Hvordan påvirket pandemien bemanning og organisering av arbeid? (F)

Sammendrag

Hvordan vil pandemien påvirke bemanning og organisering av arbeid i norske bedrifter? En gjennomgang av litteraturen fra 2020 til 2022 i utvalgte tidsskrifter identifiserer hvordan aktiviteter innen human resources (HR) ble – og kan bli – påvirket av en slik krise. Videre viser artikkelen hvilke endringer norske virksomheter gjorde etter det første halvåret av pandemien innenfor følgende HR-områder: (1) alternative tilknytningsformer, (2) fjernarbeid og digitalisering, og (3) investering i kompe­tanse. Vår analyse av 2 500 norske virksomheter viser at et mindretall av bedriftene endret bruk av tilknytningsformer. Bruk av hjemmekontor og bruk av digitale verktøy økte betydelig – spesielt blant virksomheter som allerede hadde kommet langt i digitaliseringsprosessen. Til slutt finner vi at så mange som én av tre bedrifter økte investering i kompetanse og læring. Basert på gjennomgangen av internasjonal litteratur og hovedmønsteret fra undersøkelsen gis et bilde av omfattende endringer i organiseringen av arbeid – spesielt ser det ut som bruk av hjemmekontor og digitale verktøy vil være del av den nye normalen i norsk arbeidsliv. 

 

 

 

Innledning

Covid-19 krisen har påvirket arbeidslivet både i Norge og i resten av verden. De fleste av oss har også selv fått kjenne det på kroppen. Etter måneder på hjemmekontor har mange førstehåndskjennskap til at arbeidssted, arbeidsformer og bruk av digitale hjelpemidler har endret seg betydelig som følge av krisen. Mange har også opplevd at perioder med lavere aktivitet i bedriftene har blitt brukt til kompetansehevende tiltak, eller har ført til at bedriftene må redusere kostnader og ty til oppsigelser eller permitteringer.

Vi vet derimot mindre om hvordan covid-19-krisen påvirket bemanning, organisering av arbeid og kompetanse­arbeid på tvers av bedrifter. Formålet med denne artikkelen er å belyse spørsmål knyttet til de overordnede effektene av covid-19-krisen på ledelse av menneskelige ressurser. For det første gjennomgår vi internasjonal litteratur om HR (human resources) og covid-19 for å se hvilke foreløpige svar som foreligger om effektene av pandemien. Siden det fremdeles er lite forskning på temaet som har rukket å bli publisert, vil vi her primært sette søkelys på foreløpige funn og diskusjoner vi finner i disse tidsskriftene, og bruke dette som indikasjoner på hvilke mulige konsekvenser pandemien kan ha for utøvelsen av ledelse i virksomheter.

For det andre presenterer vi funn fra en stor undersøkelse utført av C4-prosjektet ved Norges Handelshøyskole (NHH) høsten 2020 blant cirka 2 500 norske bedrifter om hvordan de ble påvirket av covid-19-krisen, og vurderer disse funnene opp mot de foreløpige funnene og diskusjonene i den internasjonale forskningslitteraturen. Fra undersøkelsen vil vi primært sette søkelys på tre områder: (1) alternative tilknytningsformer, (2) fjernarbeid og digitalisering, og (3) investering i kompetanse. Disse tre temaene dekker grunnleggende teoretiske spørsmål knyttet til ledelse av menneskelig ressurser. De omfatter dels hvordan virksomheter bemanner – og dermed illustrerer organisasjonens grenser – og dels hvordan virksomheter utvikler medarbeidere (Lepak & Snell, 1999).

Det sies at intet er så galt at det ikke er godt for noe. Dette gjelder også covid-19. Pandemien har bragt med seg død og elendighet som sykdom og betydelige utfordringer for både arbeidsgivere og arbeidstakere. Men den representerer også en gullgruve for forskere. En krise som covid-pandemien setter virksomheter under press, og gir en mulighet til å studere hvordan bedrifter tilpasset sine HR-aktiviteter da omgivelsene gjennomgikk betydelige endringer. Eller sagt på en annen måte, covid-19-krisen utgjør et naturlig eksperiment som gjør det mulig å identifisere utviklingstrekk for fremtidens arbeidsliv som ville vært vanskelig å avdekke under «vanlige» omstendigheter hvor endringer primært er gradvise.

Hva sier internasjonal forskning på HR?

At mennesker er viktige i enhver organisasjon, kommer ikke som en overraskelse på noen, og dette reflekteres også av posisjonen medarbeidere har innen økonomisk forskning generelt og organisasjon og ledelsesfagene spesielt. Vi vil begrense oss til HR-tidsskrifter og forskning innen arbeidsmarkedsøkonomi og strategisk humankapital som belyser HR-relaterte spørsmål, samt et utvalg praktikerorienterte tidsskrifter^[1]. Totalt har vi gjennomgått 21 tidsskrifter.

I tiden etter at pandemien slo til for fullt, har de fleste ledende HR-tidsskrifter naturlig nok viet oppmerksomhet til krisen. Men siden forskning tar tid å publisere, har det store antallet covid-19-publikasjoner foreløpig latt vente på seg. Likevel kan en nærmere titt på ledende tidsskrifter si en del om (forventede) konsekvenser av covid-19-krisen for HR-relaterte spørsmål. I tillegg til forskningsartikler kan også både lederartikler, såkalte virtuelle spesialnumre og invitasjoner til bidrag (call for papers) gi viktige indikasjoner på konsekvenser av pandemien.

Lederartikler fra tidsskriftredaktører sier noe om hvilke spørsmål tidsskriftene vektlegger og forventer blir viktige fremover, samt at de gir teoretisk funderte vurderinger og prediksjoner om hvordan krisen påvirket ulike HR-relaterte spørsmål. Virtuelle spesialnumre er et relativt nytt fenomen der tidsskrifter samler tidligere publiserte artikler som har direkte relevans for covid-19-krisen. Selv om forskningen i disse spesialnumrene ble utført utenfor Norge, sier valgene av artikler til disse spesialnumrene noe om hva forskningsfeltet både tror og mener er spesielt viktige temaer. Til sist har vi call for papers, som er rettede utlysninger fra tidsskriftene om forskningsbidrag til spesialnumre de planlegger frem i tid. Spørsmålene som fremheves i slike utlysninger, gir en viktig indikasjon på hvilke temaer og forventninger fagfeltet har til forskningen som vil blir publisert de neste årene.

Fra vår gjennomgang av den foreløpige covid-19-litteraturen i HR fokuserer vi på tre temaer som det er grunn til å tro kan bli viktige i forskning de neste årene. Disse er (1) alternative tilknytningsformer, (2) fjernarbeid og digitalisering, og (3) investeringer i kompetanse.

Alternative tilknytningsformer

Hovedregelen i norsk arbeidsliv er fast ansettelse, og i overkant av 75 prosent av de som deltar i arbeidslivet, har en fast ansettelse eller tilsvarende stabil tilknytning til arbeid (NOU 2021: 19). Alternative tilknytningsformer som midlertidig ansettelse, innleie av arbeidstakere fra annen virksomhet eller bemanningsforetak samt kjøp av tjenester fra andre virksomheter (entrepriser) gir økt fleksibilitet for virksomheter og er et virkemiddel for lettere å tilpasse arbeidsstyrken etter behov – og bidrar dermed til å beskytte kjernen av fast ansatte (Cappelli & Keller, 2013; Nesheim, 2016). I en krise som covid-19-pandemien vil mange virksomheter ha mindre behov for arbeidskraft. Personer som er involvert i gig-arbeid hvor arbeidskraft formidles gjennom en digital plattform, vil ofte være organisert som selvstendige oppdragstakere (Duggan et al., 2020). Prediksjonen fra den foreløpige litteraturen på pandemien er at dette vil gi mindre bruk av alternative tilknytningsformer (i tillegg til permittering eller nedbemanning av fast ansatte) (f.eks. Nesheim, 2016).

Hvilke trender og utfordringer er det litteraturen peker på ved bruk av alternative tilknytningsformer? Basert på litteratur om pandemien peker forskerne spesielt på to temaer.^[2] For det første diskuteres det at noen megatrender har fått økt aktualitet som følge av pandemien. Minbaeva (2021) viser blant annet til at den såkalte gig-økonomien, som så langt utgjør en beskjeden andel av arbeidsstyrken – nå kan få en kraftig oppblomstring. En grunn til dette er at pandemien har ført til en eksplosjon i bruk av digitale teknologier, samtidig som stor usikkerhet har økt behovet for fleksibilitet i arbeidsstokken. Slike endringer har konsekvenser for både arbeidsgivere og -takere som kan strekke seg langt utover selve pandemien. Dette er også tema i Spurk & Straub (2020), som er opptatt av konsekvenser for den enkelte arbeidstaker, og at denne typen tilknytning kan skape økt usikkerhet for en allerede utsatt gruppe. Bekymringen for økt ulikhet som konsekvens av pandemien deles av mange forskere (Butterick & Charlwood, 2021; Eaton & Heckscher, 2021; Muzio & Doh, 2021).

For det andre setter forskere søkelys på økt behov for fleksibilitet – hvor tema behandles hovedsakelig ut fra fleksibilitet (og mobilitet) innad i et konsern (multinasjonale selskaper) (Jooss et al.., 2021) og fleksibilitet ved hjelp av agile arbeidsformer (Harvey & Collings, 2021). Ingen av de nevnte forskningsbidragene gir ny empirisk kunnskap om hvordan virksomheter faktisk endret bemanningen som følge av pandemien.

Fjernarbeid og digitalisering

Et annet tema som tas opp i litteraturen, er at pandemien kan føre til økt digitalisering av forretningsmodeller og interne arbeidsprosesser samt forekomst av fjernarbeid. Pandemien har aktualisert temaet fjernarbeid og spesielt bruk av hjemmekontor. Fjernarbeid defineres som arbeid som helt eller delvis gjøres fra andre lokasjoner enn det man skulle forvente ut fra den enkelte jobb og det enkelte yrke (International Labour Organization [ILO], 2021). Det er under dette temaet vi finner det største tilfanget av ny forskning.^[3]

Bruk av hjemmekontor og digitale verktøy økte betydelig – spesielt blant virksomheter som allerede hadde kommet langt i digitaliserings-prosessen.

For det første identifiserer vi en gruppe studier som har sett på erfaringer med hjemmekontor. Forskerne har blant annet belyst hvordan lederrollen utfordres (Dandalt, 2022), og hvordan hjemmekontor påvirker medarbeiders helse og velvære (Becker et al., 2022; Franken et al., 2021; Van Zoonen et al., 2021). Disse peker på både fordeler og ulemper ved å jobbe fra hjemmekontor – det gir mulighet for mer kontroll og bedre balanse mellom familie og hjem, men det gir også utfordringer knyttet til økt isolasjon og stress. Et funn er også at hjemmekontor har ulik påvirkning avhengig av familiesituasjon og kjønn, for eksempel var kvinner mer tilbøyelige til å endre mengden arbeidstimer, mens det var stabilitet i antall timer menn jobbet under pandemien (Fan & Moen, 2022). For å kunne utnytte mulighetene fjern­arbeid gir, peker denne forskningen på behovet for sosiale relasjoner, mulighet for sosial støtte og tillit. Selv om det var «tvungen» fleksibilitet under pandemien (Franken et al., 2021), er dette en av de praksisene vi ser som sannsynligvis vil etablere seg på et høyere nivå enn før pandemien. Og enkelte peker på at bransjer (for eksempel universitetssystemet) vil endres fundamentalt (Krishnamurthy, 2020).

For det andre finner vi en gruppe artikler som belyser ulike sider ved bruk av digitale verktøy. En studie viser at digitale verktøy bidrar til økt analysekapasitet og styrket kobling til kunder og dermed ga økt produktivitet for virksomheter (Motamarri et al., 2022). Andre setter søkelys på at redsel for covid og usikkerhet hadde konsekvenser for cyberloafing – det vil si å bruke arbeidstid til å søke på informasjon som ikke er jobbrelatert (Reizer et al., 2022) – og viser hvordan teknologien påvirker følelser (Saura et al., 2022).

En tredje gruppe retter søkelyset mot praktiske implikasjoner av hybride arbeidsplasser (Choudhury, 2020; Fayard et al., 2021; Gratton, 2021; Howard-Grenville, 2020). Det at medarbeidere arbeider både fra arbeids­givers lokaler og fra hjemmekontor, omtales gjerne som en hybrid løsning. Noen nylige praktiker-artikler diskuterer hvordan virksomheter bør legge til rette for løsninger med hjemmekontor og ledelse på avstand. For eksempel diskuterer Gratton (2021) at koordinering av prosjekter og arbeidsflyt, ansattes preferanser og rettferdighet er viktige hensyn å ta ved tilrettelegging av hybride løsninger. Fayard et al. (2021) fokuserer derimot på de tradisjonelle kontorenes sosiale funksjon og at morgendagens kontorer bør tilpasses den nye situasjonen. De mener at tre faktorer bør være i fokus. Det første er at design av arbeidsplasser og kontorer bør muliggjøre og fasilitere for sosial interaksjon. Det andre er at kontorene bør tilpasses teknologiske løsninger slik at ansatte som jobber utenfor kontoret, kan samarbeide med dem som jobber på kontoret. Det tredje er at disse hybride arbeidsplasser bør ledes slik at man oppmuntres til sosial kontakt når man er på kontoret. I tråd med dette nevner Choudhury (2020) at én av de viktigste faktorene for at fjernarbeid eller hjemmekontor skal fungere, er ledelse. Han presenterer en guide for hva ledere bør fokusere på hvis bedriftene vurderer å gå over til fjern­arbeid (Choudhury, 2020).

Selv om digitalisering av arbeidsprosesser, mer bruk av hjemmekontor og digitale verktøy kan gi en rekke fordeler, pekes det også på potensielle ulemper ved denne utviklingen (Collings et al., 2021). En del av kommentarartiklene peker blant annet på konsekvenser for likestilling mellom kvinner og menn (Milliken et al., 2020), balanse mellom arbeid og familie (Rofcanin & Anand, 2020), digital utmattelse (Leonardi, 2021) og karriere og jobbkvalitet (Spurk & Straub, 2020). Noen grunnleggende spørsmål som stilles, er hvilken nytte både arbeidsgivere og arbeidstakere har av de ulike ordningene, og hvordan man kan sikre rettferdige ordninger når beslutninger tas på avstand og er mindre synlige. Dette er et svært aktuelt tema i norsk sammenheng, hvor arbeidsgivere har ansvar også for arbeidsmiljø ved vesentlig bruk av hjemmekontor.

Investeringer i kompetanse

Et tredje tema som har vært diskutert i litteraturen så langt, er hvordan pandemien har påvirket investeringer i kompetanse. Generelt sett, vil bedrifter som er sterkt rammet av eksterne kriser, ha sterkere insentiver til å redusere kostnadene. I slike situasjoner, blir HR-investeringene veldig synlige og er dermed de kostnadene som reduseres først (Maley, 2019). Dette har forskere argumentert imot under pandemien, ettersom det å opprettholde investeringene kan være en veldig effektiv respons på krisen (Collings et al., 2021; Kim & Ployhart, 2014; Wenzel et al., 2021). Avveiningen mellom kortsiktige kostnadskutt og langsiktig konkurransekraft står høyt på agendaen i den foreløpige litteraturen på covid-19 i både HR-ledelse (Collings et al, 2021) og strategi (Dushnitsky et al., 2020; Klein, 2020; Wenzel et al., 2021). Som et eksempel, diskuterer Bentley et al. (2021) at bedrifter som allerede har investert i humankapital før krisen, vil velge å tenke langsiktig. Forfatterne viser at investeringer i kompetanse før krisen vil gjøre det mindre attraktivt å nedbemanne som en kostnads­reduserende respons på krisen. Bedrifter som allerede har investert mye i humankapital, vil heller fokusere på å senke andre kostnader under krisen (Bentley et al., 2021) og velge å opprettholde investeringene i bemanning under krisen. Flere andre peker på at krisen har ført til en sterkere bevissthet globalt om å holde på kompetanse gjennom pandemien ved å ty til permitteringer (Huffman et al., 2021; Stuart et al., 2021) eller internomstilling (redeployment) fremfor å nedbemanne. Neste år får vi nok mer informasjon om disse omstillingsprosessene, gitt at ledende tidsskrifter som Strategic Management Journal har sendt ut en utlysning (call) til en spesial utgave om internomstilling (Lovallo et al., 2022). I tråd med dette beskriver nedbemanningslitteraturen blandete resultater av nedbemanning som respons på bedriftens prestasjon etter en krise (Cascio et al., 2021).

I Norge er det derimot ikke ukjent at bedrifter øker investeringer i kompetanse eller gjør interne omstillinger under kriser (Lien & Knudsen, 2012). Under både finanskrisen og oljekrisen økte bedriftene sine investeringer i kompetanse og organisasjonsutvikling (Lien & Knudsen, 2012; Vaidya & Knudsen, 2021). De senere årene har vi også begynt å se effekten av slik respons under kriser. Forskningen på strategi og HR har vist at økt investering i FoU og kompetanse under kriser kan være gunstig for bedriften etter krisen (Knudsen & Lien, 2015).

Hvordan tilpasset norske virksomheter seg pandemien?

I november og desember 2020, altså om lag et halvt år etter pandemien startet, gjennomførte C4-prosjektet ved NHH en spørreundersøkelse blant daglige ledere i norske, private virksomheter. Undersøkelsen tok blant annet sikte på å undersøke i hvilken grad virksomheter gjorde endringer i bemanning og organisering av arbeid.

I det følgende presenterer vi deskriptive analyser av dette tallmaterialet knyttet til hvordan virksom­hetene håndterte krisen innenfor tre utvalgte HR-områder. Disse tre områdene omfatter hvordan covid-19 påvirket (1) alterna­tive tilknytningsformer, (2) fjernarbeid og digitalisering, og (3) investeringer i kompetanse. Selve datainnsamlingen ble gjennomført i samarbeid med Kantar og handels­organisasjonen Virke.^[4] Spørre­undersøkelsen omfatter bedrifter i privat sektor og dekker nesten alle deler av landet. Vi fikk svar fra over 1 200 norske bedrifter, noe som tilsvarer en svarprosent på cirka 13.

Det er verdt å merke seg at over halvparten av bedriftene i undersøkelsen (57 prosent) består av medlemsbedrifter i handelsorganisasjonen Virke. Dette gjør at bransjer som varehandel, reiseliv, trening og andre handelsorganisasjoner er noe overrepresentert i vårt utvalg sammenliknet med norsk næringsliv generelt. På den ene siden er dette positivt, siden disse bransjene i snitt var mer direkte påvirket av smitteverntiltak enn mange andre bransjer. På den andre siden innebærer utvalgsskjevheten også at tallene vi presenterer, ikke fullt ut vil være generaliserbare til hele populasjonen av private norske bedrifter. Det gjelder for eksempel når vi ser på hvor hardt bedriftene ble rammet, og når vi presenterer funn relatert til bruk av hjemme­kontor. Sistnevnte resultater vil trolig underestimere de egentlige effektene på norsk næringsliv, siden en større andel av arbeidet i handelsbransjer ikke kan gjøres fra hjemme­kontor sammenliknet med andre bransjer.

Overordnet sett, viser resultatene fra undersøkelsen at bedriftene ble påvirket av krisen på ulike måter. Nesten 64 prosent av respondentene var operative da de responderte på undersøkelsen, mens cirka 32 prosent av bedriftene var operative enten etter stenging eller med redusert arbeidstid. Cirka 4 prosent av bedriftene som har svart, var ikke operative på grunn av pandemien. Enkelte bedrifter svarte at de ikke var operative av grunner som ikke hadde med covid-19 å gjøre. Disse bedriftene har vi valgt å se vekk fra.

Alternative tilknytningsformer: midlertidig ansatte, innleie og selvstendige

Vi har valgt å sette søkelyset på følgende alternative tilknytningsformer: midlertidig ansettelse, innleie (fra annen virksomhet eller bemanningsvirksomhet) og bruk av selvstendige oppdragstakere / frilansere. Figur 1 viser hvordan virksomheter endret sin bruk av disse tilknytningsformene da pandemien traff. Av figuren ser vi at over 60 prosent av bedriftene mener at disse formene for tilknytning ikke er relevante. Antall virksomheter som har endret bruk av tilknytningsformer, er relativt lite (N = 393, dvs. ca. 15 prosent), hvorav de fleste har redusert bruken. Dette er i tråd med antakelsen om at virksomheter bruker disse alternative tilknytningsformene nettopp for enklere å kunne tilpasse behov for bemanning til endringer i omgivelsene.

Videre viser figur 1 at bruk av selvstendige frilansere og midlertidig ansatte er tilknytningsformene som har blitt redusert mest i pandemien. Førstnevnte reduksjon er forventet, da enkelte bransjer hvor bruk av frilansere har vært utbredt, ble hardt rammet av pandemien. Kulturbransjen er et eksempel på en slik bransje. Reduksjonen i innleid arbeidskraft gjelder tilknytningsformer som omfatter utenlandsk arbeidskraft, og bedrifter som brukte utenlandsk arbeidskraft, ble relativt hardt rammet av innreiserestriksjoner under pandemien. Til slutt viser figur 1 at få bedrifter brukte alternative tilknytningsformer mer. Det er få tegn til den predikerte oppgangen i bruk av selvstendige oppdragstakere (Minbaeva, 2021). Prediksjonen om at covid-19 vil føre til en oppgang i gig-arbeid, stemmer (foreløpig) ikke med tallmaterialet fra denne undersøkelsen.

I tillegg viser våre analyser (som ikke er presentert her) at utbredelsen av alternative tilknytningsformer varierer mellom bransjene. Midlertidig ansatte er utbredt i privat tjenesteyting med store sesongsvingninger som for eksempel overnattings- og serveringsvirksomhet. Innleid arbeidskraft er utbredt blant annet i bygg- og anleggsbransjen, som har stått for mye av veksten de siste 15 årene (Nergaard, 2018).

Figur 2 (under) viser at endringer i bruk av alternative tilknytningsformer varierer med i hvilken grad bedriften har permittert ansatte. Blant bedrifter som har redusert bruk av innleid arbeidskraft fra bemanningsbyrå, har for eksempel også 74 prosent permittert ansatte. Et hovedmønster vi ser av figuren, er at bedrifter som har redusert bruk av alternative tilknytningsformer, også har permittert ansatte. Selv om dette er en tydelig sammenheng, minner vi om at det er få bedrifter som har økt bruk av alternative tilknytningsformer.

Når vi går litt dypere i tallene, finner vi store forskjeller mellom bransjer i bruk av alternative tilknytningsformer. Vi finner at 50 prosent av bedriftene innen undervisning har økt bruk av innleid arbeidskraft fra bemanningsforetak/vikarbyrå (tall ikke presentert her). Blant bedrifter som tilbyr helse- og sosialtjenester, finner vi enten uendret bruk av arbeidskraft fra bemanningsforetak/vikarbyrå, eller økt bruk. Bedrifter i bransjer som ble svært hardt rammet under krisen, som for eksempel reisebyråer, overnattings- og serveringsvirksomhet samt kulturell virksomhet, var mer tilbøyelige til å redusere bruken av alternative tilknytningsformer. Oppsummert viser bildet at relativt få bedrifter endret sin bruk av alternative tilknytningsformer, dog med en del forskjeller mellom bransjer.

Fjernarbeid og digitalisering

Under pandemien var hjemmekontor påbudt eller anbefalt i bransjer hvor dette var mulig, i lange perioder. I dette avsnittet ser vi på omfang av bruk av hjemmekontor, fleksibel arbeidstid og digitale verktøy. Hjemmekontor innebærer at arbeidet kan gjøres digitalt. Fleksibel arbeidstid innebærer at ansatte kan starte/slutte arbeidsdagen på forskjellig tidspunkt, og den vanligste betydningen av begrepet innebærer at ansatte selv har frihet til å bestemme når de utfører arbeidet. Vi ser på bruk av digitale verktøy i sammenheng med grad av digitalisering i virksomhetene.

Figur 3 viser hvorvidt virksomheter har endret praksis for hjemmekontor og fleksibel arbeidstid etter i hvilken grad de var operative. I utvalget vårt var 64 prosent av bedriftene operative med normal kapasitet og 32 prosent operative etter stenging eller med redusert arbeidstid på tidspunktet da undersøkelsen ble besvart. Figur 3 viser at blant operative bedrifter økte bruken av hjemmekontor i cirka 55 prosent av bedriftene, mens bruk av fleksibel arbeidstid økte i cirka 25 prosent av bedriftene. Blant de bedriftene som var operative etter stenging eller hadde redusert åpningstid, hadde 60 prosent en økning i bruk av hjemmekontor. De ikke-operative bedriftene omfatter kun 4 prosent av utvalget. I tillegg fant vi at bedrifter økte bruken av hjemmekontor uavhengig av om bedriften permitterte ansatte eller ikke.

Videre ser vi av figur 3 at en relativt stor andel operative bedrifter ikke endret bruken av hjemmekontor (40 prosent). Dette gjenspeiler bransjespesifikke forhold. Selv om mange bransjer var hardt påvirket av pandemien, var andre bransjer lite påvirket (tall ikke presentert). Innen bransjer som elektrisitet og gass var det svært lite bruk av hjemme­kontor og ingen som permitterte ansatte. Tallene våre viser også at flere bedrifter økte bruken av hjemmekontor under pandemien, uten å permittere ansatte. Et eksempel her er forsikringsbransjen, som fikk økt etterspørsel på grunn av covid-krisen – i kombinasjon med at arbeidet kunne utføres hjemmefra. Bransjer som undervisning, informasjon og kommunikasjon samt annen tjeneste­yting var også mindre påvirket av krisen og hadde mindre behov for permittering.

Digitalisering er noe en skulle tro virkelig skjøt fart under pandemien. For å belyse dette vil vi nå se på sammenhenger mellom endringen i bruk av digitale verktøy og bedriftenes modenhet for digitalisering.

Figur 4 viser at de bedriftene som allerede hadde kommet langt med digitaliseringen, også er de som har økt bruken av digitale verktøy betydelig (42 prosent) eller noe (30 prosent). Om lag halvparten av bedriftene har ikke endret bruk av digitale verktøy, og den største gruppen blant disse er bedrifter som ikke var kommet langt med digitalisering før pandemien. En mulig forklaring er behovet for digitalisering varierer med hva slags arbeid som utføres i ulike virksomheter. En annen er at bedrifter som hadde kommet lenger med digitaliseringen, hadde bygget en «digitaliseringsmuskel» som gjorde dem bedre i stand til å akselerere digitaliseringen da pandemien slo inn.

Figur 5 viser endring i bruk av digitale verktøy i interne prosesser, avhengig av om bedriften var operativ eller ikke. Av figur 5 ser vi at bruken av digitale verktøy har økt hovedsakelig i operative bedrifter, mens digitaliseringen av interne prosesser i vesentlig større grad har avtatt i bedrifter som er operative etter nedstenging, eller som er ikke-operative.

Investering i kompetanse

Basert på tidligere nevnte funn fra finans- og oljekrisen kan vi forvente at en vesentlig andel bedrifter øker investeringen i kompetanse under en krise. Dette ser vi også under covid-pandemien. Figur 6 viser at om lag én av fire bedrifter økte sine investeringer i innovasjon, og én av tre økte sine investeringer i kompetanse og læring. Til sammenlikning var det kun 12–15 prosent av bedriftene som reduserte slike investeringer. I sum innebærer dette en netto økning i antall bedrifter som økte sine investeringer i kompetanse, læring og innovasjon gjennom pandemien.^[5]

Mange bedrifter måtte gjennom pandemien drastisk endre måten de jobbet på, noe som økte behovet for opplæring, blant annet ved at ansatte i løpet av kort tid måtte lære seg å nye digitale verktøy. Figur 7 viser at slike investeringer i kompetanse og innovasjon varierer mellom bedrifter som måtte ty til permitteringer, og de som unngikk dette. Av figuren ser vi at langt flere bedrifter som permitterte, valgte å investere mindre i kunnskap, enn bedrifter som ikke permitterte. Dette tyder på at bedriftene hadde insentiver til å opprettholde eller øke investeringer i kunnskap under krisen, men at kutt først forekommer når det er absolutt nødvendig.

Figur 8 viser at bedrifter også har prøvd å beholde og reallokere ledig kapasitet under krisen til andre formål. Godt over 30 prosent av bedriftene har svart at de har reallokert ansatte, cirka 30 prosent av bedriftene er nøytrale, mens 35 prosent av bedriftene oppgir at de har ikke har reallokert ansatte. Videre ser vi at mange av bedriftene reallokerer ansatte til kompetanseheving (trening), men også at bedrifter velger å reallokere ansatte til oppgaver de ikke får tid til under vanlige forhold. Slike reallokeringer kan man anse som investeringer i bedriftens fremtidig konkurranseevne. Når ansatte får mer ledig tid, samtidig som bedriften ønsker å beholde dem, blir det billigere å investere i kompetanse siden de ansatte i mindre grad må tas ut av produktivt arbeid. Med andre ord faller alternativkostnaden på de ansattes tid når kapasiteten øker. Bedrifter som utnytter dette til å investere i kompetanse, kan få styrket sin konkurranseevne etter krisen sammenliknet med bedrifter som ikke drar nytte av denne muligheten.

Konklusjon

Formålet med denne artikkelen har vært å belyse konsekvenser av covid-19-krisen for bemanning og organisering av arbeid. Vi har for det første gjennomgått internasjonal litteratur om ledelse av menneskelige ressurser og covid-19 for å se hvilke foreløpige svar som foreligger om effektene av pandemien. Videre har vi presentert funn fra en stor undersøkelse utført av NHH høsten 2020 blant cirka 2 500 norske, private bedrifter om hvordan de ble påvirket av krisen. Selv om endringene for mange vil være forbigående, kan de føre til at man oppdager nye måter å gjøre ting på som kan være nyttige også etter at pandemien er over.

Med utgangspunkt i gjennomgangen av litteratur har vi diskutert forskning innenfor tre områder: (1) alternative tilknytningsformer, (2) fjernarbeid og digitalisering, og (3) investering i kompetanse. For det første peker litteraturen på at trender som arbeid på digitale plattformer og såkalt gig-arbeid kan øke i omfang – noe som skulle tilsi en økning i selvstendige oppdragstakere. Vi finner at bedriftene i liten grad har endret bruken av alternative tilknytningsformer – midlertidig ansatte, innleid arbeidskraft og selvstendige/frilansere – som følge av krisen. I den grad det er endringer i tilknytningsformer, ser vi først og fremst en reduksjon – som forventet – ofte i kombinasjon med permittering av ansatte. I den internasjonale litteraturen pekes det på at enkelte tilknytningsformer, så som selvstendige oppdragstakere gjennom såkalt gig-arbeid, kan få et oppsving under en slik krise. Det er lite i vår undersøkelse som tyder på en slik utvikling. Vi kan imidlertid ikke utelukke at vårt utvalg av bedrifter i denne undersøkelsen (varehandel, reiseliv, osv.) gir et skjevt bilde av dette. Undersøkelsen gir heller ikke mulighet for å si noe om antall medarbeidere som er involvert i ulike tilknytningsformer.

Det andre temaet – fjernarbeid og digitalisering – er der vi finner størst tilfang av ny forskning. Her diskuterer den forskningen de mest fundamentale endringene slike praksiser medfører som hvor arbeid utføres, og hvordan digitale verktøy brukes. Basert på vår undersøkelse av virksomheter i Norge finner vi – ikke overraskende – at det har vært en kraftig økning i bruk av hjemmekontor. Det er også en stor andel bedrifter som sier de har økt bruk av digitale verktøy i interne arbeidsprosesser, og økningen er størst blant de virksomhetene som allerede har oppnådd en modenhet i digitalisering. Krisen kan med andre ord ha økt forskjellen mellom virksomheter. Både i bedrifter som har permittert, og de som har ikke permittert, har bruk av hjemmekontor økt. Dette utløser spørsmål om hvordan bedrifter kan kombinere arbeid fra hjemmekontor med arbeid fra arbeidsgivers lokaler – såkalte hybride arbeidsformer. Det at den digitale kompetansen har økt i store deler av arbeidslivet, kan også legge bedre til rette for at slike løsninger kan fungere. I den internasjonale litteraturen har forskere sett på mulighetene som digitale verktøy gir, og hvordan de kan bidra til økt produktivitet. Samtidig pekes det på noen utfordringer ved hjemmekontor og faren for såkalt digital utmattelse. Viktige betingelser for å unngå de negative sidene er å bygge sosiale relasjoner, støtte og tillit samt å innlemme ansatte i prosessen, gjennom for eksempel fagforeninger, slik at både arbeids­givere og arbeidstakere har nytte av disse praksisene. For det tredje diskuteres behovet for kompetanseheving når bedrifter står mellom valget om å redusere kostnadene eller investere i kompetanse. Litteraturen påpeker viktigheten av å beholde medarbeidere i bedriftene og opprettholde investeringene i humankapital (Collings et al., 2021; Wenzel et al., 2021). Globale trender gjenspeiler seg i Norge, og de fleste bedriftene har valgt å permittere (noe tiltakene ga økte muligheter for) i stedet for å nedbemanne. Vi finner også at bedrifter har økt sin investering i humankapital, noe som er i tråd med funn fra tidligere kriser. Én av fire bedrifter økte sine investeringer i innovasjon, og én av tre økte sine investeringer i kompetanse og læring. En betydelig andel av bedriftene har reallokert ansatte til kompetanseheving (trening) og til oppgaver de ikke får tid til under vanlige forhold. Godt over 30 prosent av bedriftene har indikert at de har reallokert ansatte. Flere bedrifter har dermed valgt å tenke langsiktig istedenfor å konsentrere seg om kortsiktig kostnadsreduksjon, i tråd med den internasjonale litteraturen.

Ellers viser undersøkelsen at det er stor variasjon på tvers av bransjer. Enkelte bransjer er i liten grad berørt og har dermed hatt mindre behov for virkemidler som permit­tering. I vårt utvalg av virksomheter er det bare i underkant av 4 prosent som ikke var operative på tidspunktet da undersøkelsen ble gjennomført. Hovedmønsteret gir et bilde av at bedrifter har gjort omfattende endringer i sin interne organisering av arbeid, i form av bruk av digitale verktøy, hjemme­kontor og investering i kompetanse, mens det har vært mindre endringer i bruk av alternative tilknytnings­former.

Oppdag mer spennende lesestoff fra Magma 2/2022 her

Referanser

Becker, W. J., Belkin, L. Y., Tuskey, S. E. & Conroy, S. A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management. 2022: 1-16 (på nett)

Bentley, F. S., Kehoe, R. R. & Chung, H. (2021). Investing for keeps: Firms’ prepandemic investments in human capital decreased workforce reductions associated with COVID-19 financial pressures. Journal of Applied Psychology, 106(12), 1785–1804.

Butterick, M. & Charlwood, A. (2021). HRM and the COVID-19 pandemic: How can we stop making a bad situation worse? Human Resource Management Journal. 31(4): 847-856.

Cappelli, P. & Keller, J. R. (2013). Classifying work in the new economy. Academy of Management Review, 38(4), 575–596.

Cascio, W. F., Chatrath, A., & Christie-David, R. A. (2021). Antecedents and Consequences of Employee and Asset Restructuring. Academy of Management Journal, 64(2), 587–613.

Choudhury, P. R. (2020). Our work-from-anywhere future. Harvard Business Review, (November-December). https://hbr.org/2020/11/our-work-from-anywhere-future

Collings, D. G., Nyberg, A. J., Wright, P. M., & McMackin, J. (2021). Leading through paradox in a COVID–19 world: Human resources comes of age. Human Resource Management Journal, 31(4), 819–833.

Cooke, F. L., Dickmann, M. & Parry, E. (2022). Building sustainable societies through human-centred human resource management: emerging issues and research opportunities. International Journal of Human Resource Management, 33(1), 1–15.

Dandalt, E. (2022). Managers and telework in public sector organizations during a crisis. Journal of Management & Organization, 27(6), 1169–1182.

Duggan, J., Sherman, U., Carbery, R. & McDonnell, A. (2020). Algorithmic management and app-work in the gigeconomy: A research agenda for employment relations and HRM. Human Resource Management Journal, 30, 114–132.

Dushnitsky, G., E. Graebner, M., & Zott, C. (2020). Entrepreneurial responses to crisis. Strategic Entrepreneurship Journal, 14(4), 537–548.

Eaton, A. & Heckscher, C. (2021). COVID’s impacts on the field of labour and employment relations. Journal of Management Studies, 58(1), 273–277.

Fan, W. & Moen, P. (2022). Working more, less or the same during COVID-19? A mixed method, intersectional analysis of remote workers. Work and Occupations, 49(2), 143–186.

Fayard, A. L., Weeks, J. & Khan, M. (2021). Designing the hybrid office. Harvard Business Review, (March-April). https://hbr.org/2021/03/designing-the-hybrid-office

Franken, E., Bentley, T., Shafaei, A., Farr-Wharton, B., Onnis, L. A. & Omari, M. (2021). Forced flexibility and remote working: opportunities and challenges in the new normal. Journal of Management and Organization, 27(6), 1131–1149.

Gratton, L. (2021). How to do hybrid right. Harvard Business Review, (July-August). https://hbr.org/2021/05/how-to-do-hybrid-right

Harney, B. & Collings, D. G. (2021). Navigating the shifting landscapes of HRM. Human Resource Management Review, 31(4): 1–9.

Howard-Grenville, J. (2020). How to sustain your organization’s culture when everyone is remote. MIT Sloan Management Review, 62(1), 1–10.

Huffman, A. H., Albritton, M. D., Matthews, R. A., Muse, L. A., & Howes, S. S. (2021). Managing furloughs: how furlough policy and perceptions of fairness impact turnover intentions over time. The International Journal of Human Resource Management, 1–28.

International Labour Organization [ILO]. (2021). How the COVID-19 pandemic is changing business: A literature review. International Labour Office.

Jooss, S., McDonnell, A. & Conroy, K. (2021). Flexible global working arrangements: An integrative review and future research agenda. Human Resource Management Review, 31(4): 1-31.

Kim, Y. & Ployhart, R. E. (2014). The effects of staffing and training on firm productivity and profit growth before, during, and after the Great Recession. Journal of Applied Psychology, 99(3), 361–389.

Klein, P. G. (2020). Uncertainty and entrepreneurial judgment during a health crisis. Strategic Entrepreneurship Journal, 14(4), 563–565.

Knudsen, E. S. & Lien, L. B. (2015). Hire, fire, or train: Innovation and human capital responses to recessions. Strategic Entrepreneurship Journal, 9(4), 313–330.

Krishnamurthy, S. (2020). The future of business education: A commentary in the shadow of the Covid-19 pandemic. Journal of Business Research, 117 (September 2020), 1–5.

Lepak, D. P. & Snell, S. A. (1999). The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Review, 24(1), 31–48.

Lien, L., Timmermans, B., Alsos, G. A., Solheim, M. C. W. & Sørheim, R. (2022), Innovasjonsatferd i krisetider: Innsikter fra norsk næringsliv. Magma, dette nummer.

Lien, L. B. & Knudsen, E. S. (2012). Norske bedrifter gjennom krisen: En oversikt. Magma, 6, 40–51.

Leonardi, P. M. (2021). COVID-19 and the new technologies of organizing: Digital exhaust, digital footprints, and artificial intelligence in the wake of remote work. Journal of Management Studies, 58(1), 249–253.

Lovallo, D., Maritan, C. A. & Wu, B. (Red.) (2022). Call for papers for a special issue: Resource allocation and strategic management. Strategic Management Journal.

Maley, J. F. (2019). Preserving employee capabilities in economic turbulence. Human Resource Management Journal, 29(2), 147–161.

Motamarri, S., Akter, S., Hossain, M. A. & Dwivedi, Y. K. (2022). How does remote analytics empowerment capability payoff in the emerging industrial revolution? Journal of Business Research, 144, 1163–1174.

McLachlan, C. J., MacKenzie, R. & Greenwood, I. (2021). Victims, survivors and the emergence of ‘endurers’ as a reflection of shifting goals in the management of redeployment. Human Resource Management Journal, 31(2), 438–453.

Milliken, F. J., Kneeland, M. K. & Flynn, E. (2020). Implications of the COVID-19 pandemic for gender equity issues at work. Journal of Management Studies, 57(8), 1767–1772.

Minbaeva, D. (2021). Disrupted HR? Human Resource Management Review, 31(4), 1–8.

Muzio, D. & Doh, J. (2021). COVID-19 and the future of management studies: Insights from leading scholars. Journal of Management Studies, 58(5), 1371–1377.

Nergaard, K. (2018). Tilknytningsformer i norsk arbeidsliv: Sluttrapport [Fafo-rapport 2018: 38]. Fafo.

Nesheim, T. (2016). Fast ansettelse eller løsere kobling til virksomheten? I A. Mikkelsen & T. Laudal (Red.), Strategisk HRM 1: Ledelse, organisasjon, strategi og regulering (s. 272–295). Cappelen Damm Akademisk.

NOU 2021: 19. (2021). Den norske modellen og fremtidens arbeidsliv: Utredning om tilknytningsformer og virksomhetsorganisering. Oslo: Arbeids- og sosialdepartementet.

Reizer, A., Galperin, B. L., Chavan, M., Behl, A. & Pereira, V. (2022). Examining the relationship between fear of COVID-19, intolerance for uncertainty, and cyberloafing: A mediational model. Journal of Business Research, 145, 660–670.

Rofcanin, Y. & Anand, S. (2020). Human relations virtual special issue: Flexible work practices and work–family domain. Human Relations, 73(8), 1182–1185.

Saura, J. R., Ribeiro-Soriano, D. & Zegarra Saldaña, P. (2022). Exploring the challenges of remote work on Twitter users' sentiments: From digital technology development to a post-pandemic era. Journal of Business Research, 142, 242–254.

Spurk, D. & Straub, C. (2020). Flexible employment relationships and careers in times of the COVID-19 pandemic. Journal of Vocational Behavior, 119 (June 2020): 1-4.

Stuart, M., Spencer, D. A., McLachlan, C. J. & Forde, C. (2021). COVID-19 and the uncertain future of HRM: Furlough, job retention and reform. Human Resource Management Journal, (September 2020), 1–14.

Vaidya, R. S. & Knudsen, E. S. (2021). What shall we do with the hoarded labor? Strategic reallocations in economic downturns. Innlegg på 35th British Academy of Management Conference 2021 31.08.2021-03.09-2021.

Van Zoonen, W., Sivunen, A., Blomqvist, K., Olsson, T., Ropponen, A., Henttonen, K. & Vartiainen, M. (2021). Understanding stressor-strain relationships during the COVID-19 pandemic: The role of social support, adjustment to remote work, and work-life conflict. Journal of Management and Organization, 27(6), 1038–1059.

Wenzel, M., Stanske, S., & Lieberman, M. B. (2021). Strategic responses to crisis. Strategic Management Journal, 42(2), V7–V18.

Noter

^[1] Human Resource Management (HRM), Human Resource Management Journal (HRMJ), Human Resource Management Review (HRMR), International Human Resource Management (IHRM), Human Relations (HR), Journal of Vocational Behavior (JVB), Work, Employment and Society (WES), Work and Occupations (WO), Administrative Science Quarterly (ASQ), Strategic Management Journal (SMJ), Organization Science (OrgSci), Organization Studies (OrgStu), Academy of Management Journal (AMJ), Academy of Management Discoveries (AMD), Strategic Organization (SO), Strategic Entrepreneurship Journal (SEJ), Journal of Business Research (JBR), Journal of Management Studies (JMS), Journal of Management and Organization (JMO), MIT Sloan og Harvard Business Review (HBR).

^[2] Ved bruk av søkeordene covid, fleksibilitet og midlertidig [Covid AND flex* OR temporary] identifiserte vi fem relevante artikler (Harvey & Collings, 2021; Jooss et al., 2021; Minbaeva, 2020; Spurk & Straub (2020) og Stuart et al., 2021) hvorav Stuart et al. (2021) er mer naturlig å omtale under kompetanse. (Søk på ordene non-standard work / external employment ga ingen treff).

^[3] Basert på søk i de utvalgte tidsskriftene med termene covid, fjernarbeid og digitale verktøy (Covid AND remote OR «digital tool*») identifiserte vi totalt 17 relevante artikler, hvorav fire artikler er publisert i praktiker­tidsskrift. Av de 13 forskningsartiklene er hovedgruppen basert på empirisk materiale fra pandemien, mens de resterende er konseptuelle (Cooke et al., 2022) eller kommentarartikler (Krishnamurthy, 2020; Leonardi, 2021; Miliken et al., 2020; Cho, 2020).

^[4] For nærmere beskrivelse av data, se artikkel av Lien et al. (2022) i denne utgaven.

^[5] For nærmere diskusjon om innovasjonsrespons, se artikkel av Lien et al. (2022) i denne utgaven.

Oppdag mer spennende lesestoff fra Magma 2/2022 her