Bærekraftig omstilling og konkurransekraft i norsk industri – hvem drar lasset? (f)

Sammendrag

Norsk industri står overfor en betydelig bærekraftsomstilling i årene som kommer, og det er spesielt to store miljøutfordringer denne næringen møter – klimautfordringen og ressursutfordringen. Innovasjons- og omstillingslitteraturen viser at omstilling ofte blir drevet av nyetablerte, små selskaper som presser frem nye løsninger og teknologier og etter hvert bytter ut eldre og større aktører. Men gjør de det også i det grønne skiftet? Denne studien ser nærmere på hvilke virksomheter som driver den bærekraftige omstillingen i norsk industri, og hva bedriftsledere forventer av bærekraftsomstillingen når det gjelder konkurranseevne. For å svare på disse spørsmålene baserer vi oss på en kvantitativ analyse av et representativt utvalg av norske vareproduserende bedrifter. Resultatene viser at det er de eldre, store aktørene som drar lasset når det gjelder bærekraftsimplementering, og ikke de nye, små selskapene som innovasjonslitteraturen peker på. Videre finner vi at bedriftsledere forventer at bærekraftsimplementeringene fører til økt konkurransekraft – faktisk er det slik at jo høyere grad av bærekraftsimplementering i bedriften, jo mer forventer de å se økt konkurransekraft fra tiltakene. Studien har interessante implikasjoner både for bedriftsledere og utformingen av politikk. Den viser den strategiske betydningen av å implementere bærekraft, viktigheten av å oppnå kritisk masse av «grønne» industribedrifter og hvorfor samarbeid mellom store og små aktører gjør det enklere å implementere bærekraft for alle.

1. Hvorfor bærekraftsomstilling?

Norsk industri, som all global industri, står over for en betydelig bærekraftsomstilling. FN har levert sin bestilling i form av de globale bærekraftsmålene (SDG). Når det gjelder de sosiale målene, har vi kommet langt i Norge, men når det kommer til de to store miljøutfordringene – klima og ressursbruk – må det en omfattende omstilling til for at vi skal kunne nærme oss en bærekraftig utvikling. Klimautfordringen er knyttet til drivhuseffekten, og målsetningene satt i Parisavtalen baseres på at vi skal holde oss under en global oppvarming på to prosent. I skrivende stund setter EU et mål om klimanøytrale samfunn innen 2050, og norske myndigheter legger opp til et kutt på mellom 50 og 55 prosent innen 2030. Ressursutfordringen er knyttet til problemet med at vi tar mye mer ressurser ut av planeten hvert år enn planeten vår er i stand til å regenerere. Dette kan illustreres ved earth overshoot day (overshootday.org), som er dagen vi har brukt opp alle ressursene planeten kan gjenskape i løpet av et år. I 2020 falt denne dagen på 22. august globalt. For Norges del falt den på 12. april. Det vil i praksis si at Norge bruker tre ganger så mye ressurser som planeten kan gjenskape per år – dette er per definisjon ikke bærekraftig. Selv om Norge har en av verdens mest miljøbevisste befolkninger (Weber & Wiesmeth, 2018), er Norges høye CO2-utslipp og forbruk så stort at vi fortsatt har en lang vei å gå.

Med dette bakteppet er det åpenbart at norsk industri står overfor en nødvendig omstilling mot mer bærekraftig praksis. Spørsmålet er hvordan dette skal foregå. Vi ønsker derfor å undersøke om norsk industri er delvis økonomisk selvmotivert til å implementere bærekraft – altså, mener bedriftsledere i norsk industri at det er konkurransefordeler i denne omstillingen? Det andre spørsmålet er hvilke aktører det er som driver bærekraftsomstillingen i Norge i dag. Er det den etablerte industrien som implementerer bærekraft for å gjøre seg konkurransedyktig for fremtidens marked, eller er det de nye, entreprenørielle aktørene som står klare til å skifte ut de etablerte med mer bærekraftige og fremtidsrettede strategier?

Basert på informasjon fra et representativt utvalg av norske industribedrifter søker denne studien svar på følgende spesifikke forskningsspørsmål:

• Tror ledere at implementering av bærekraft vil påvirke bedriftens konkurranseevne?
• Hvem driver bærekraftsomstillingen i norsk industri?

Basert på funnene i denne studien forventer vi å kunne si mer om hvilke aktører som fremmer den norske bærekraftsomstillingen, og hvorfor de implementerer disse bærekraftstiltakene. Disse svarene vil gi oss innsikt i virkninger og implikasjoner for hvordan bærekraftsomstillingen bør håndteres både for regulatorer og markedsaktører.

2. Bærekraftsomstilling – konkurransekraft og pådrivere

Bærekraft defineres ofte ved «utvikling som møter dagens behov uten å gå på bekostning av fremtidige generasjoners evne til å dekke sine behov» (World Commission on Environment and Development, 1987, s. 37). Videre deler man vanligvis bærekraft i de tre pilarene miljø, sosial og økonomi (Elkington, 1997). Disse pilarene påvirker hverandre og må sees i sammenheng for å kunne forstå hvorfor og hvordan bærekraft implementeres. Bærekraftsutfordringene er store og sammensatte, og forskere argumenterer for at ikke bare teknologiske fremskritt, men også store endringer i livsstil og forbruk er viktige for å få til en bærekraftig omstilling (Wiedmann et al., 2020).

2.1 Sammenheng mellom bærekraft og konkurranseevne

Mye forskning er gjort de siste årene på sammenhengen mellom bærekraftsimplementering og bedrifters lønnsomhet og konkurranseevne. En nylig publisert artikkel gjennomgikk 100 fagfellevurderte studier som har sett på denne tematikken, og fant at et overveldende flertall av studiene konkluderte med en positiv sammenheng (Hermundsdottir & Aspelund, 2020). Denne positive sammenhengen mellom bærekraftig strategi, lønnsomhet og verdiskaping er også funnet i en nylig empirisk studie på norske industribedrifter (Eide et al., 2020). Disse funnene betyr selvfølgelig ikke at alle bærekraftsstrategier er lønnsomme. En mer balansert formulering vil være at de forretningsmulighetene som åpner seg med det grønne skiftet, er så store at de klart overstiger kostnadene ved omstillingen. Disse forretningsmulighetene kommer av et økende press fra interessenter og myndigheter og økt kundeetterspørsel etter bedrifters bærekraftige produktløsninger (Huang & Li, 2017). En annen strategisk motivasjon for bærekraftsimplementering er at fremtidens næringsliv etter alt å dømme må bli grønt. Signalene fra alle internasjonale, europeiske og nasjonale myndigheter er at fremtidens næringsliv må være miljømessig bærekraftig, og aktører som starter omstillingen tidlig, kan posisjonere seg for betydelige konkurransefordeler i fremtidens industri (Porter & van der Linde, 1995; Porter & Kramer, 2011). Ved å implementere bærekraft tidlig vil man kunne være bedre forberedt på fremtidige reguleringer og industrinormer. På denne måten kan man si at det store eksterne presset fra eksterne interessenter fører til at de må implementere bærekraft for å beholde sin legitimitet. Bærekraftsimplementering kan også gi bedriftene økte salgs- og markedsandeler i eksisterende eller nye markeder hvor bærekraft blir verdsatt. En annen betydelig konkurransefordel er lavere kostnader og høyere effektivitet ved redusert energi- og materialbruk og mer effektive drifts- og produksjonsprosesser (Huang & Li, 2017). Følgelig kan man si at bærekraftsimplementering ikke bare handler om legitimitet, men også om rasjonalitet, da disse implementeringene kan føre til faktiske konkurransefordeler, økt lønnsomhet og effektivisering.

Selv om bærekraftsimplementering i stor grad kan knyttes til økt konkurransekraft, er slike implementeringer også komplekse og kan føre til høye investeringskostnader (Lin et al., 2019). På grunn av lang utviklingstid, umodne markeder og verdikjeder kan det noen ganger ta lang tid før en får avkastning på investeringene (Rezende et al., 2019). På grunn av disse motstridende argumentene mener vi at det er interessant å undersøke hvilke forventninger norske industriledere har til økt konkurransekraft som følge av bærekraftsimplementeringene.

2.2 Hvem driver bærekraftomstillingen i norsk industri?

Norsk industri har vært gjennom ulike omstillinger tidligere, og vi vet ganske mye om hvordan omstilling foregår – spesielt i konkurransen mellom nye og etablerte aktører. Schumpeters Theory of Economic Development (1911) har inspirert forskning i mer enn et århundre om hvordan teknologisk endring påvirker økonomisk utvikling. Schumpeter introduserte begrepet kreativ destruksjon og beskrev hvordan nye, entreprenørielle aktører utfordrer og bryter ned det etablerte verdiskapingssystemet ved å skape verdi på nye måter. Dette fenomenet er sentralt i studier av både radikal innovasjon (Henderson & Clark, 1990) og disruptiv innovasjon (Christensen, 1997). Begge disse teoriene argumenterer for at omstilling som oftest er initiert og vunnet av små og nye aktører uten sterke bindinger til det etablerte verdiskapingssystemet. De argumenterer for at de sterke bindingene, og ikke minst investeringene, i det etablerte verdiskapingssystemet gjør det utfordrende for store, etablerte virksomheter å gjennomføre radikale eller disruptive innovasjonsprosjekter fordi de vil representere økonomisk tap på kort og mellomlang sikt. Etter hvert som virksomheter spesialiserer seg og blir gode på det de driver med, vil lederes oppfatning ofte være at eksisterende virksomhet gir betydelig mer avkastning på kort sikt enn radikal innovasjon, omstilling og utforskning av nye forretningsmuligheter på lengre sikt (Benner & Tushman, 2003). Det vil også kunne medføre frykt for å kannibalisere eksisterende produktløsninger og verdikjeder (Denning, 2016). På grunn av sin størrelse er disse bedriftene ofte mindre fleksible og mer byråkratiske, og innovasjonsprosessene er dermed er mindre effektive (Lin et al., 2019). Innovasjonslitteraturen indikerer derfor at det er de nye, små aktørene som ofte «vinner» omstillinger, mens de eldre, større aktørene søker å bevare det eksisterende verdiskapingssystemet.

Samtlige av de fem mest verdifulle selskapene i USA – Apple, Microsoft, Amazon, Alphabet og Tesla – er skapt gjennom innovativ omstilling med tydelige elementer av kreativ destruksjon. Her er det de nye, entreprenørielle aktørene som utkonkurrerer de etablerte. Spesielt er historien om Tesla et arketypisk eksempel på dette, og det har også spesiell relevans for Norge, hvor bruken elektriske biler har økt raskest. Etablerte bilprodusenter var klar over miljøproblematikken knyttet til fossilbiler i mange tiår før Tesla ble etablert, og de visste at elektriske biler kunne være en løsning på miljøproblemet. Men de elektriske bilene som faktisk ble introdusert på markedet før Tesla, oppfylte åpenbart ikke de kravene som både bilprodusenter og kunder normalt vil sette til en bil. Grunnen til at større bilprodusenter ikke investerte mer i utviklingen av en skikkelig elektrisk bil, er nok sammensatt av både mangel på motivasjon, teknologisk evne samt markedsmessige og strategiske vurderinger. Men noe av tregheten forklares nok av at de uansett kunne fortsette å tjene penger på investeringer de allerede hadde gjort i fossilbiler. De etablertes sendrektighet ga muligheten til en ny aktør som så markedsmulighetene til å lage en elektrisk bil som oppfylte kundekravene i et godt kjent segment av betalingsvillige bilkjøpere. Teslas inntog i bilmarkedet skapte ikke bare USAs femte mest verdifulle selskap, men det trigget også alle andre store bilprodusenter til å satse for fullt på elektriske biler. I dag er halvparten av alle nye biler som selges i Norge, elektriske, og alle store bilprodusenter introduserer elektriske biler som henvender seg til et bredt spekter av segmenter. Uansett, omstillingen ble initiert av en ny aktør som nå er markedsleder i den nye og mer bærekraftige industrien.

I lys av innovasjons- og omstillingslitteraturen vil altså det grønne skiftet i industrien kunne være motivert av nye og små aktørers forventning om avkastning på radikale innovasjoner. Men det er ikke nødvendigvis så enkelt. Sosiotekniske omstillinger, inkludert bærekraftsomstilling, kjennetegnes av store institusjonelle, teknologiske og sosiale endringer (Markard et al., 2012) og er dermed komplekse. En av utfordringene ved bærekraftsomstillingen er at etablerte teknologier er sterkt knyttet til etablerte livsstiler, forretningsmodeller, verdikjeder, reguleringer og politiske strukturer, og store endringer på mange nivå må til for å lykkes med omstillingen (Markard et al., 2012). Det vil kreve ressurssterke aktører, og en kan derfor forvente at det er de mer etablerte, større bedriftene med nok finansielle og menneskelige ressurser som leder bærekraftsomstillingen. Disse aktørene er også de som opplever det største presset for å ta samfunnsansvar (Laudal, 2011), og de har verdifull erfaring og velutviklede organisatoriske strukturer og prosesser til å implementere bærekraft (Lin et al., 2019). Det er også disse aktørene som har mest å tape på negativ markedsrespons grunnet dårlig håndtering av bærekraft (Laudal, 2011).

En annen utfordring ved bærekraftsinnovasjoner er at de har konkurransemessig strukturelle ulemper ved markedsintroduksjon. De er skapt for å løse et miljøproblem og har ofte samme kvalitet, men høyere kostnader enn eksisterende produkter (van den Bergh et al., 2011). En annen utfordring er at de er utsatt for såkalt dobbel markedssvikt (Rennings, 2000). Kort forklart beskrives dobbel markedssvikt ved at bærekraftsinnovasjoner skaper verdier både for markedet, miljøet og samfunnet (Elkington, 1997). Markedsverdien vil kunne tilfalle innovatøren, men miljø- og samfunnsgevinsten vil tilfalle samfunnet uten at innovatøren får en økonomisk kompensasjon for problemet han/hun løser på samfunnets vegne. Det er derfor vanskelig for bærekraftsinnovatører å få full avkastning på sine investeringer. Her har også større aktører en fordel fordi de – på grunn av sin størrelse – kan påvirke hvordan markeder fungerer, og legge til rette for at bærekraftsinnovatører kan øke sitt verdiskapingspotensial (Laudal, 2011).

Med andre ord er det grønne skiftet motivert av flere faktorer enn kun økonomi – som er en grunnleggende antakelse i Schumpeters teori om kreativ destruksjon. Derfor kan vi også forvente en litt annerledes dynamikk. Men dersom vi skal lykkes med det grønne skiftet, kreves kreativ destruksjon. Spørsmålet er hvem som tar dette bærekraftsansvaret i norsk industri, og i hvor stor grad kan de forvente å tjene penger på det. Dette skal vi se nærmere på i denne studien.

3. Metode

Det empiriske grunnlaget for denne studien kommer fra en spørreundersøkelse utført av Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) i 2015–2016. Målgruppen for undersøkelsen var bedriftsledere for virksomheter i Norge som tilhørte NACE gruppe C – Industri (N = 2 638). Undersøkelsen ga 682 svar (svarprosent 25,9) og er et representativt utvalg av norske vareproduserende SMB-er. Bedriftenes gjennomsnittsalder er 38 år, og de har i snitt 32 ansatte.

Studien bruker ni variabler fra undersøkelsen. Bedriftens alder (etableringsår) og størrelse (antall ansatte) er brukt for kategorisering av klyngene i figur 1. De øvrige variablene er sammensatte variabler hvor vi har benyttet sjupunkts Likert-skalaer. Variablene representerer hvor enig respondentene er i utsagn, fra 1 «Ikke i det hele tatt» til 7 «I svært stor grad». Alle variabler er brukt og verifisert i tidligere forskning, og faktor- og pålitelighetsanalyser kan fås ved å kontakte forfatterne.

Disse variablene er brukt: Bærekraftsstrategier viser i hvor stor grad bærekraft er integrert i bedriftens forretningsstrategi og verdisett (tre variabler, α = 0,897). Bærekraftsledelse er et mål på i hvor stor grad miljømessige bærekraftstiltak er en del av bedriftens ledelsessystem (sju variabler, α = 0,924). Miljøinnovasjon består av åtte variabler (α = 0,899) og handler om i hvor stor grad bedriftene har iverksatt innovasjoner rettet mot miljøet som økt bruk av fornybar energi, energi- og materialeffektivitet. Miljøengasjement er et mål på i hvor stor grad ansatte på alle nivå blir engasjert i bedriftens bærekraftsaktiviteter (åtte variabler, α = 0,954). Miljømotivasjon omhandler bedriftslederens personlige motivasjon for å implementere bærekraft i bedriften (tre variabler, α = 0,952). Effekt av tiltak er et mål på i hvor stor grad lederen tror bedriftens bærekraftsaktiviteter vil løse industriens utfordringer (to variabler, α = 0,953). Verdiskaping måler forventninger til hvilken påvirkning bærekraftsinnovasjoner har på økt verdiskaping (åtte variabler, α = 0,917). Tilsvarende måler Kostreduksjon forventning til lavere kostnader (to variabler, α = 0,740) og Risikoreduksjon forventning til lavere risiko (tre variabler, α=0,887) i form av negativt rykte, redusert omsetning og tilpasning til fremtidige reguleringer.

4. Resultater

4.1 Hvordan bedriftsledere ser på sammenhengen mellom bærekraft og konkurranseevne

For å kunne svare på det første forskningsspørsmålet om lederes forventning til at bærekraftsstrategiene bidrar til bedriftens konkurranseevne, delte vi bedriftene inn i tre grupper basert på variabelen miljøinnovasjon. Denne variabelen er knyttet til i hvor stor grad bedriftene har tatt i bruk miljøinnovasjoner. K-gjennomsnitt-metode ble benyttet for inndeling i grupper, og analysen ga tre omtrent like store grupper (se tabell 1). Deretter ble det foretatt en enveis ANOVA-analyse for å avdekke om det var noen forskjeller mellom gruppene i lederes forventninger til økt konkurranseevne og evne til å løse industriens utfordringer.

Resultatene viser at forventninger om økt konkurransekraft, både i økt verdiskaping, kostnadsreduksjon og risikoreduksjon, henger systematisk sammen med bedrifters økte implementering av miljøinnovasjoner. Dette betyr at jo mer miljøinnovasjon bedriften iverksetter, dess høyere forventning har den til økt konkurransekraft som følge av tiltakene. Dette finner vi også når det gjelder bedriftslederes oppfatning av effekt av tiltak – de med høyest grad av miljøinnovasjon forventer i større grad at de bærekraftige tiltakene løser industriutfordringer.

4.2 Hvem driver bærekraftsomstillingen i norsk industri?

For å svare på det andre forskningsspørsmålet knyttet til hvilke bedrifter som driver bærekraftsomstillingen i Norge, ble det gjennomført en annen klyngeanalyse. I denne analysen ble virksomhetene delt inn i fire grupper basert på medianalder og -størrelse. Resultatet medførte fire grupper (se figur 1 og tabell 2): Nye små (gruppe 1), Nye store (gruppe 2), Eldre små (gruppe 3) og Eldre store bedrifter (gruppe 4). Vi vil understreke at selv om vi betegner noen av gruppene som «store», er det fortsatt i gjennomsnitt SMB-er vi snakker om. De er de «store blant de små», og de vil heretter bli referert til som de «store».

Tabell 2 viser resultatene av grupperingen og ANOVA-analysen. Vi ser at gruppene deler seg inn i tydelig adskilte grupper basert på alder og størrelse. I de unge gruppene er medianen i bedriftene etablert rundt årtusenskiftet, mens for de to eldre gruppene ser vi at medianen for etableringsår er rundt 1950. Tilsvarende er bedriftene i gruppene for de små bedriftene typisk mindre enn ti ansatte, mens de større har en medianstørrelse på rundt 50 til 60 ansatte.

Analysene viser at blant norske vareproduserende SMB-er er det de Eldre store som systematisk skårer høyest på variabler knyttet til bærekraftsatsning. Det er med andre ord disse bedriftene som ser ut til å drive miljøomstillingen innen norsk industri. Spesifikt viser resultatene i tabell 2 at de Eldre store skårer høyest på alle variablene, dernest kommer Nye store, videre Eldre små, og til slutt Nye små. Forskjellene er mest signifikante for variablene bærekraftsstrategier, bærekraftsledelse og miljøinnovasjon, men trendene er forholdsvis tydelige for miljøengasjement og miljømotivasjon også. Eldre store skårer signifikant bedre enn alle de andre gruppene på bærekraftsstrategier – som måler i hvor stor grad bærekraft er integrert i forretningsstrategi og er en kjerneverdi for selskapet, og bærekraftsledelse – som sier i hvor stor grad bærekraft er integrert i selskapets ledelsessystemer. Eldre store skårer også signifikant høyere enn Nye små og Eldre små på miljøinnovasjon – som sier i hvor stor grad de innarbeider faktiske miljøinnovasjoner. På bakgrunn av dette er det rimelig å påstå at det er de Eldre og store bedriftene som driver bærekraftsomstillingen i norsk industri.

5. Diskusjon

Bærekraftsimplementering fører til økt konkurranseevne

Den første analysen i denne studien viser at bedriftslederne har positive forventninger til at bærekraft vil gi økt konkurransekraft. Funnene viser også at bedriftsledere som tror at bærekraft lønner seg, faktisk også leder bedrifter som implementerer nye miljøinnovasjoner. Med andre ord, analysen viser en betydelig bærekraftsoptimisme blant norske ledere av SMB-er – en optimisme som også medfører mer bærekraftsinnovasjon implementert i praksis.

Mer spesifikt viser denne studiens funn at de bedriftene som foretar miljøinnovasjoner i høyest grad, også er de som scorer høyest når det gjelder konkurransekraft. Hakk i hæl kommer de med middels grad av miljøinnovasjon. Det er med andre ord de med mye og middels nivå av miljøinnovasjoner som deler de økte konkurransefordelene, mens de som gjør lite eller ingen miljøinnovasjon, har lavere konkurransekraft. Disse funnene stemmer godt overens med tidligere forskning både i Norge og internasjonalt som finner at bærekraft lønner seg i form av det det er en positiv sammenheng mellom implementering av bærekraftsinnovasjoner og konkurransefordeler (Eide et al., 2020; Hermundsdottir & Aspelund, 2020).

Bærekraftsinnovasjoner er knyttet til økt verdiskaping i form av differensieringsfordeler, salgsøkning, økte markedsandeler og økt legitimitet (Hermundsdottir & Aspelund, 2020). Men det er viktig å påpeke at det kan være et gjensidig forhold mellom disse variablene. Denne studien finner at bærekraftssatsningene leder til økt konkurransekraft. Men det kan også være slik at bedrifter som har lav konkurransedyktighet, har lite bærekraftssatsning fordi de ikke har råd til å prioritere det. I den sammenheng er det viktig å påpeke at industrisektoren nå står overfor store endringer hvor krav til bærekraft øker betydelig. Dersom det ikke foretas kursendringer blant dem som er lite opptatt av bærekraft, kan det raskt svekke legitimiteten og gjøre dem mindre attraktive blant samarbeidspartnere og kunder – for selv om fremtidens industri i stor grad skapes av aktørene selv, er det liten tvil om at eksterne interessenter også har stor påvirkningskraft. I lys av fremtidig forventede reguleringer fra nasjonalt og internasjonalt hold må industrisektoren på mellomlang sikt bli betydelig mer bærekraftig. En bærekraftig omstilling er derfor også en tilpasning til fremtidens reguleringer og en god strategi for å ivareta fremtidig legitimitet.

Men dette handler ikke bare om legitimitet – denne studien viser at ledere i norsk industri også ser på bærekraft som økonomisk rasjonelt i form av både økt verdiskaping, lavere kostnader og redusert risiko. Tidligere forskning viser imidlertid at det kan ta lang tid å kapitalisere på bærekraftsinnovasjoner (Rezende et al., 2019) fordi de i mange tilfeller avhenger av institusjonelle, teknologiske og sosiale endringer (Markard et al., 2012). Det er derfor viktig at framtidige reguleringer kommuniseres tidlig – da blir bedriftene bedre rustet til å identifisere hvordan de best kan bidra, og hvordan de samtidig kan vokse og tjene penger (Porter & van der Linde, 1995). Et eksempel på dette er den nye EU-taksonomien som innebærer klassifisering og rapportering av bærekraftsaktiviteter i næringslivet, både globalt og nasjonalt. Det er spådd at dette kommer til å ha store innvirkninger på fremtidige investeringer (Næringslivets Hovedorganisasjon, 2020). I forbindelse med dette er det fordelaktig å være proaktiv, men bedrifter er svært usikre på hvordan taksonomien vil påvirke aktiviteten i deres del av økonomien.

I en verden i endring er det de relativt store, etablerte SMB-ene som leder bærekraftsomstillingen

Studiens andre analysedel viser at det er de eldre, relativt store aktørene som er driverne av bærekraft i norsk industri. Dette står i kontrast til tradisjonell innovasjonsteori og teorien om kreativ destruksjon, som predikerer at det ofte er små og nyetablerte bedrifter som driver omstillingen til nye verdiskapingssystemer. Årsakene til disse funnene kan være tilknyttet egenskapene ved det grønne skiftet.

Den første årsaken kan være knyttet til den doble markedssvikten (Rennings, 2000), hvor deler av avkastningen fra bærekraftig innovasjon tilfaller miljøet og samfunnet som helhet og derfor gjør at bærekraftige innovatører og investorer får begrenset avkastning på sine investeringer. Selv om det i skrivende stund er høy etterspørsel etter grønne prosjekter i finansmarkedene, synes det klart at den bærekraftige transformasjonen er en omstilling som er initiert av interessenter, både kunder og aksjonærer, samt myndigheter og samfunnet for øvrig – og ikke primært av nye aktører på jakt etter kortsiktig profitt. Investorer og industriledere synes i større grad å være interessert i å ta en posisjon i fremtidens bærekraftige økonomi. Det er flere komplekse aspekter knyttet til denne omstillingen, slik som avansert teknologi med relativt lange verifiseringsløp, krav om systemtenkning, flersidige målsetninger knyttet til verdi både for miljø, samfunn og økonomi samt sammensatte reguleringer nasjonalt og internasjonalt. Følgelig står industrien nå overfor en annerledes omstilling hvor de tidligere innovasjonsteoriene blir utfordret (Petruzzelli & Ardito, 2019).

Den andre årsaken er nettopp presset fra interessenter. De eldre, store virksomhetene har mer press på seg enn de nye oppstartsbedriftene til å ta samfunnsansvar, da de er mer synlige blant interessenter som følge av opparbeidet varemerke, lengre tilstedeværelse i markedet og størrelse (Laudal, 2011). Disse bedriftene bruker også mer ressurser og materialer og forurenser mer enn små bedrifter, og påvirker derfor omgivelsene i større grad. Det er økende krav fra samfunnet som helhet om at industriaktører, og spesielt de større aktørene, skal vise vei og ta betydelig mer ansvar for sine negative miljøpåvirkninger. Disse bedriftene vil derfor oppleve et større press fra interessenter og står i en større fare for å miste legitimitet dersom de ikke gjør noe.

Den tredje mulige årsaken til at det er de eldre, store bedriftene som tar mest bærekraftsansvar, er tilgangen de har på ressurser og erfaring. Disse bedriftene har ofte mer ressurser – både menneskelig, sosial og finansiell kapital – og mer markedsrelatert erfaring og kunnskap som kan brukes til innovasjonsprosesser knyttet til bærekraft (Lin et al., 2019). I tillegg har denne gruppen virksomheter et bredt nettverk av samarbeidspartnere, leverandører og kunder. Tidligere studier finner at større bedrifter ofte har mer bærekraftsinnovasjoner i sin verdikjede, da de kan velge mellom ulike leverandører, opplever lavere risiko knyttet til samarbeid og har en mer fordelaktig posisjon i industrinettverket (Aguilar-Fernández & Otegi-Olaso, 2018). Mindre bedrifter mangler derimot ofte både kapitalen og den strategiske evnen som trengs til å implementere bærekraftige løsninger. De har mindre frie organisasjonsressurser og må i større grad konsentrere seg om drift (Laudal, 2011).

Hva betyr dette i praksis?

Gitt observasjonen og argumentene for at det er de eldre, store som tar styringen i den bærekraftige omstillingen i industrien, kan vi gå over til hva dette betyr i praksis. Fraværet av små, nye virksomheter som utfordrer de store og gamle, betyr at den bærekraftige omstillingen i industrien drives på andre måter. For eksempel ser vi behovet for at nasjonale og internasjonale regulatorer tar en mye mer aktiv rolle for å drive frem en bærekraftig industri. Men mye ligger også på skuldrene til de store og etablerte aktørene. Teorien om mimetisk isomorfisme (DiMaggio & Powell, 1983) viser oss at virksomheter vil følge de ledende selskapene i sin sektor for å unngå usikkerhet, og for å kunne tilby markedene det de ønsker. Følgelig vil bedrifter i samme sektor etter hvert bli mer og mer like ved at de vil utvikle samme typer produkter og tjenester, på bakgrunn av samme rammevilkår og liknende kundemasse (Laudal, 2011). Dette vil i praksis si at det er de store, etablerte aktørene som i praksis setter standarden for bærekraft i sin industri, mens de øvrige aktørene vil følge etter for å oppfylle den samme standarden. Av dette kan man altså hevde at hvis industrien når et punkt hvor man oppnår kritisk masse knyttet til bærekraftig omlegging, vil den videre utviklingen i stor grad gå av seg selv. Etter at kritisk masse er oppnådd, vil det kunne foreligge mer kunnskap og ekspertise samt stordriftsfordeler i verdikjeden som gjør videre implementering av bærekraft enklere for alle (Laudal, 2011).

Som nevnt over vil det sannsynligvis være behov for mer aktiv regulering for å drive omstillingen fremover, til det grønne skiftet oppnår kritisk masse i industrisektoren. Det er derimot ikke gitt at dette vil være nødvendig å videreføre til evig tid, for etter at kritisk masse er nådd i industrien, vil bærekraft kunne være etablerte normer og selvfølgeligheter i industrien. I en slik situasjon vil også den doble markedssvikten (Rennings, 2000) opphøre, da det ikke lenger er noe alternativ for industriaktørene å ikke benytte bærekraftige løsninger.

En annen forutsetning for en slik utvikling er samarbeid mellom aktørene i industrien. En rask omstilling til en mer bærekraftig industri krever samarbeid og kunnskapsdeling mellom aktørene. Slik kan de små bedriftene øke sin innovasjonskapasitet innen bærekraft og få tilgang til ekstern kunnskap om praksis, mens de større aktørene får nye samarbeidspartnere som er mer fleksible (Aguilar-Fernández & Otegi-Olaso, 2018). Slike samarbeid kan dermed skape positive synergier mellom aktører med forskjellige ressurs- og kompetansebaser og gi muligheter for økt konkurransekraft for alle (Lee, 2019). Ved å få flere aktører til å samarbeide kan markedet også oppnå kritisk masse raskere.

Konklusjon

I denne studien søker vi å svare på to forskningsspørsmål: 1) Hvordan tror industriledere at bærekraft påvirker bedriftens konkurranseevne? og 2) Hvem driver bærekraftsomstillingen i norsk industri? Når det gjelder det første spørsmålet, viser denne studien klart at jo høyere grad av miljøinnovasjon i en bedrift, desto større tro har bedriftslederen på at det kan føre til økt verdiskaping, lavere kostnader, mindre risiko og gode løsninger på industriens bærekraftsutfordringer. Studien viser dermed en stor grad av optimisme blant norske industriledere når det gjelder bærekraftssatsninger.

Når det gjelder det andre forskningsspørsmålet, viser resultatene at det er de relativt store og etablerte aktørene som leder norsk bærekraftsomstilling. I motsatt ende har vi de små, yngre bedriftene, som er de som i minst grad driver det grønne skiftet fremover. Disse funnene strider mot logikken i den etablerte innovasjons- og endringslitteraturen som sier at det vanligvis vil være nye, entreprenørielle aktører som driver skiftet i verdiskapingssystem og utkonkurrerer de etablerte aktørene gjennom kreativ destruksjon.

På grunnlag av denne studien vil vi derfor hevde at det grønne skiftet vil være karakterisert av mimetisk isomorfisme, hvor store og etablerte aktører setter bærekraftsstandarden i industrien – en standard som alle aktører må følge så snart antallet bærekraftige aktører når en kritisk masse. Når kritisk masse av bærekraftige bedrifter er nådd, kan bærekraft bli en selvfølge, og stordriftsfordeler gjør at bærekraftige løsninger blir mer tilgjengelige for alle. Økt samarbeid mellom nye og etablerte bedrifter kan gjøre at en når kritisk masse raskere, men også være til gjensidig nytte for aktørene i industrien for å bygge bærekraftig konkurransekraft.

6.1 Begrensninger og fremtidig forskning

Denne studien undersøker industribedrifter i en tverrseksjonell norsk kontekst. Den gir lite innsikt i hvordan bærekraftsinnovasjoner drives frem i de ulike organisasjonene, og i hvor stor grad de forventede økonomiske resultatene faktisk materialiserer seg. Vi oppfordrer til å gjennomføre kvalitative og longitudinelle studier for å se nærmere på disse forholdene.

Bla deg gjennom hele Magma nr. 5

Referanser

Aguilar-Fernández, M. E. & Otegi-Olaso, J. R. (2018). Firm size and the business model for sustainable innovation. Sustainability, 10(12), 47–85.

Benner, M. J. & Tushman, M. L. (2003). Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, 28(2), 238–256.

Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma. Harper Business.

Denning, S. (2016). Christensen updates disruption theory. Strategy & Leadership, 44(2), 10–18.

DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.

Eide, A. E., Sæther, E. A. & Aspelund, A. (2020). An investigation of leaders’ motivation, intellectual leadership, and sustainability strategy in relation to Norwegian manufacturers’ performance. Journal of Cleaner Production, 254, 120053.

Elkington, J. (1997). Cannibals with forks: The triple bottom line of twenty-first-century business. Capstone.

Henderson, R. M. & Clark, K. B. (1990). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9–30.

Hermundsdottir, F. & Aspelund, A. (2020). Sustainability innovations and firm competitiveness: A review. Journal of Cleaner Production, 280, 124715.

Huang, J. W. & Li, Y. H. (2017). Green innovation and performance: The view of organizational capability and social reciprocity. Journal of Business Ethics, 145(2), 309–324.

Laudal, T. (2011). Drivers and barriers of CSR and the size and internationalization of firms. Social Responsibility Journal, 7(2), 234–256.

Lee, D. (2019). Implementation of collaborative activities for sustainable supply chain innovation: An analysis of the firm size effect. Sustainability, 11(11), 3026.

Lin, W. L., Cheah, J. H., Azali, M., Ho, J. A. & Yip, N. (2019). Does firm size matter? Evidence on the impact of the green innovation strategy on corporate financial performance in the automotive sector. Journal of Cleaner Production, 229, 974–988.

Markard, J., Raven, R. & Truffer, B. (2012). Sustainability transitions: An emerging field of research and its prospects. Research Policy, 41(6), 955–967.

Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO). (2020). EUs taksonomi og handlingsplan for bærekraftig finans. https://www.nho.no/tema/energi-miljo-og-klima/artikler/eus-taksonomi-og-handlingsplan-for-barekraftig-finans/

Petruzzelli, A. M. & Ardito, L. (2019). Firm size and sustainable innovation management. Sustainability, 11(21), 6072.

Porter, M. E. & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89(1/2), 62–77.

Porter, M. E. & van der Linde, C. (1995). Toward a new conception of the environment-competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives, 9(4), 97–118.

Rennings, K. (2000). Redefining innovation – eco-innovation research and the contribution from ecological economics. Ecological Economics, 32(2), 319–332.

Rezende, L., Bansi, A. C., Alves, M. F. R. & Galina, S. V. R. (2019). Take your time: Examining when green innovation affects financial performance in multinationals. Journal of Cleaner Production, 233, 993–1003.

Schumpeter, J. A. (1911). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Duncker & Humblot.

van den Bergh, J. C., Truffer, B. & Kallis, G. (2011). Environmental innovation and societal transitions: Introduction and overview. Environmental Innovation and Societal Transitions, 1(1), 1–23.

World Commission on Environment and Development. (1987). Our common future (Brundtland Report). Oxford University Press.

Weber, S. & Wiesmeth, H. (2018). Environmental awareness: The case of climate change. Russian Journal of Economics, 4, 328.

Wiedmann, T., Lenzen, M., Keyßer, L. T. & Steinberger, J. K. (2020). Scientists’ warning on affluence. Nature Communications, 11(1), 1–10.