Magma Utgave 3 2021 Magma logo - lenke til Magma forsiden
TEKST: Synnøve Nesse FOTO:

Underveislæring om strategi og ledelse under press fra pandemien

Synnøve Nesse

Synnøve Nesse, fagredaktør for Magma 03/21

I denne utgaven av Magma ville vi undersøke hva vi kan lære om strategi og ledelse under press fra koronapandemien. Da temaet ble valgt, visste vi ikke at den ennå ville være pågående, selv om vi kunne ane det. Det vi deler med dere i denne utgaven, er dermed en form for læring underveis som er spesielt verdifull. Særlig ved kriser oppstår en fare for at etterpåklokskapens lys preger erfaringer, at minner falmer, og at de preges av sosiale og politiske påvirkningsprosesser. Hvis vi venter for lenge, går vi ofte glipp av lærdom som ligger i situasjonen mens den utspiller seg.

Da de mest inngripende tiltakene i Norge siden andre verdenskrig ble innført 12. mars i fjor, kom det som en overraskelse for mange. Nedstengingen av barnehager, skoler og læresteder for høyere utdanning samt anbefalingene om sosial distansering og hjemmekontor påvirket umiddelbart samfunns- og næringsliv på en brå og brutal måte. Det skjedde til tross for at en pandemi var beskrevet som den neste mulige krisen både av Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) og Verdens helseorganisasjon (WHO). Forskere er ikke ukjent med dette fenomenet – vi benekter at kriser skjer, selv om vi kan forutse dem, og når de skjer, er vi dårlig forberedt.

Koronakommisjonens nylige rapport påpeker nettopp at vi var dårlig forberedt på en varslet krise. Sikkerhetstiltak, beredskapsplaner og trening i forkant var ikke tilstrekkelig. Likevel konkluderer kommisjonen med at krisen har vært relativt godt håndtert underveis – så langt. Det støttes fra flere hold, blant annet av Holden-utvalget og Det internasjonale pengefondets (IMF) siste rapport. Mange kan enes om at den brå nedstengingen skapte en felles kriseforståelse, dugnad og mobilisering av ressurser i landet vårt. Samtidig er kommisjonens rapport urovekkende tilbakeskuende: Når det kommer til læring, pekes det på manglende forberedelser, mens det sies lite om hva vi kan lære av underveishåndteringen forut for neste krise.

Det er ikke første gang en rapport i hovedsak konkluderer med at det som gikk galt, gikk galt i forkant. Dette ble også beskrevet etter terrorangrepet 22. juli 2011 og etter terrorangrepet i In Amenas i 2013. Vi vet imidlertid fra tidligere forskning at den neste krisen som oppstår, vil oppleves som overraskende og uforutsigbar, med tidspress, store konsekvenser og grenseoverskridende utfordringer som det er vanskelig å løse. Det er viktig med beredskapsplaner, men som pandemien viser, er gjerdet ikke alltid der haren hopper når hendelser rammer. Imidlertid utdyper verken erfaringsrapporter eller forskning i særlig grad hvordan og hvorfor vi lyktes underveis– og det oppstår gjerne en black box av ukjente omstendigheter i etterkant av kriser.

Ut fra ønsket om å styrke innsikten i hvordan kriser håndteres effektivt, tar denne utgaven utgangspunkt i underveisforskning. I en krise som er så samfunnsinngripende som denne, er det også flere lærdommer å trekke av de økonomiske og de helserelaterte tallene. Ut fra denne intensjonen består utgaven av fire fagfellevurderte artikler som belyser hvordan krisen har blitt håndtert på ulike måter i noen viktige sammenhenger – i arbeidshverdagen, i beredskapsarbeid, i strategiske endringsprosesser og hos den politisk-administrative ledelsen i ulike land.

I den første artikkelen ser Knudsen, Iden og Danilova på anbefalingen og påbudet om hjemmekontor – og effekten på bruken av samhandlingsteknologi. Den brå overgangen til bruk av digitale samhandlingsplattformer i utdanningssektoren beskrives som langt fra problemfri, til tross for at tiltaket beskrives som en nødvendig og nyttig omstilling. Når forskerne oppsummerer sine funn, gir de ledere råd om å tenke på hvordan de kan åpne for mer fleksible tilnærminger til hjemmekontor, om å standardisere mer rundt teknologiske plattformer, og om å skape felles retningslinjer for å unngå at det etablerer seg ulike normer for hvordan digital samhandling skal pågå. Etter som tiden har gått og tidspresset er blitt mindre, vil slike adaptive tilpasninger være viktige for å kunne utnytte muligheten den brå omstillingen har gitt.

Selv i bransjer hvor operasjonell risiko er en del av hverdagen, har krisen rammet. Den neste artikkelen handler om hvordan et covid-19-smitteutbrudd ble håndtert i oljeindustrien, en bransje der beredskapsplaner er en del av hverdagen. Forfatterne Steen, Molde og Haug peker på at i en krise som denne, vil ikke tradisjonelle planer for definerte fare- og ulykkeshendelser være tilstrekkelig. I stedet viser de hvordan utbruddet på drillriggen West Phoenix ble håndtert effektivt gjennom improvisasjon, robust koordinering og samarbeid samt åpen og tillitsfull kommunikasjon mellom involverte aktører på tvers av strategiske og operative nivåer. De peker på at denne adaptive tilnærmingen skaper evne til å håndtere en langvarig hendelse som kjennetegnes av tidspress, usikkerhet, gjensidig avhengighet og turbulente og eskalerende konsekvenser. I en bransje der standardisering og etterlevelse har vært i fokus i mange tiår, illustrerer artikkelen deres at vår tids mer disruptive og dynamiske omgivelser kan kreve en annen tilnærming fremover.

Kriser som pandemien påvirker også planlagte strategiske endringsprosesser, noe artikkelen til Rydland og Lange illustrerer. I sin casestudie av et digitalt teknologiselskap viser de at krisen fungerer som en brekkstang for et endringsinitiativ (for en mer proaktiv salgskultur), men vekselvis bidrar til å akselerere og stagnere et annet initiativ (utvikling av nye produkter og forretningsområder) og oppleves som et håndbrekk for et tredje initiativ (utvikling av strukturell kapital). Basert på dette argumenterer forfatterne for at krisen kan skape endringskapasitet, men at denne påvirkes av hva det gir mening å prioritere i krisekonteksten. De viser også til at sentrale forutsetninger for å få endringene iverksatt er at de bygger på en etablert endringsagenda, på å utnytte etablerte styrker som åpenhet samt på muligheten for gjensidig påvirkning med kort avstand mellom ledere og ansatte. De viser også til at sekvensering kan påvirke hvor vellykket iverksettelsen av endringen blir. Også i denne studien pekes det på at dynamisk tilpasning til omgivelsene påvirker effektivitet – i kombinasjon med strategisk forarbeid og muliggjørende faktorer som ligger til grunn.

I den siste artikkelen ser Nesse og Frykmer på et naturlig caseeksperiment – ulikheter i politisk-administrativ ledelse i Norge og Sverige under pandemien. Den norske politisk-administrative ledelsen valgte tidlig en politisk påtvungen og ansvarstagende strategi ut fra en proaktiv tilnærming og tett koordinering mellom sektorer og nivåer. I første fase ser det ut til å ha virket positivt inn på smittespredning, sykdom og død. De svenske lederne valgte det motsatte utgangspunktet, ut fra en tanke om at tiltaksbyrden måtte spres over tid, og at man kanskje kunne oppnå flokkimmunitet. I denne fasen fikk Sverige det fjerde høyeste antall døde i EU på vårparten i fjor, noe som ble koblet til denne strategien. Vi viser at forskjellene i strategi ikke bare skyldtes ledernes ulike valg, men også kapasitet og legitimitet – både innad i statsapparatet og overfor befolkningen – knyttet til å gjøre inngripende tiltak. Paradoksalt nok gikk tilliten til ledelsen først opp i begge land. Den dalende tilliten i Sverige kan imidlertid peke på at en ansvarlig strategi kan være mest effektiv i hendelser med så stor usikkerhet og så store konsekvenser som denne, men det må tiden vise.

Disse artiklene – og våre felles erfaringer – vitner om at krisen uten tvil har påvirket livet vårt, virksomheters strategi og ledelse samt samfunns- og næringsliv. Den utstrakte bruken av hjemmekontor og samhandlingsteknologi har endret måten de fleste av oss organiserer arbeidshverdagen på, kanskje midlertidig eller for alltid. Selv i virksomheter hvor beredskap er en vesentlig del av operasjonell drifts- og sikkerhetstenkning, har krisen skjerpet bevisstheten om at langvarige kriser krever tilpasninger ut over det å bruke beredskapsplaner for å sikre motstandsdyktighet. Krisen påvirker også strategiske endringsprosesser. For å lykkes pekes det på viktigheten av å tilpasse kartet til terrenget – uten å miste målet av syne – gjennom timing, mening og sekvensering av initiativer samt forarbeid. Vi har også klart oss relativt bra i Norge sammenlignet med andre land gjennom ansvarlighet, proaktivitet og samhandling, men det gjenstår ennå å se hvordan ledelse i de neste fasene vil påvirke tilliten i befolkningen over tid.

Funnene i denne fasen viser at vi har vært tilpasningsdyktige – i hverdagen, i beredskapsarbeid, i endringsprosesser og i vår nasjonale kriseledelse. Det kan handle om flaks – at vi er rammet i mindre grad enn andre – eller at vi så langt har gjort noe riktig, noe funn fra sammenlignbare land kan peke på. Vi tror at det å undersøke tilpasninger underveis er en viktig del av å utvikle resiliens, motstandsdyktighet, når en krise oppstår. Det er også kjernen i forskningsprosjektet CORNER, som nylig fikk tolv millioner kroner fra Forskningsrådet, og som er utgangspunktet for beslutningen om å behandle dette temaet i dette nummeret av Magma.

Samtidig som funnene i disse bidragene er relevante for å trekke lærdom underveis, er det en rekke konsekvenser av denne krisen som vi ennå ikke ser virkningene av. De fire forskningsartiklene bidrar til å belyse hvilke tilpasninger som har fungert i ulike kontekster under denne krisen. Vi håper de gir deg en mulighet til å lære av noen av funnene, og ikke minst at de kan inspirere deg til å gjøre dine egne refleksjoner. Kanskje får du noen nye innfallsvinkler til å undersøke hvilke adaptive kapasiteter du, din organisasjon og samfunnet vårt mangler og trenger å utvikle for å være resiliente i denne krisen og i den neste krisen som kommer, for det gjør den. Husk at den som spontant kaster seg ut i dansen og improviserer godt, ofte kan mange dansetrinn fra før. God lesning!

 

Bla deg gjennom hele Magma nr. 3 2021