Magma Utgave 3 2021 Magma logo - lenke til Magma forsiden
TEKST: Dan-Richard Knudsen, Kjersti Berge Danilova og Jon Iden FOTO:

Erfaringer fra hjemmekontoret

SAMMENDRAG

Koronapandemien har gjort store deler av det norske folk til hjemmekontorarbeidere. Hvilke erfaringer har vi gjort oss? Hvordan oppleves det å skulle ivareta arbeidet sitt fra kjøkkenbordet? Hvordan er det å samarbeide med andre kun ved hjelp av digitale plattformer? Har norske bedrifter grunn til å være bekymret for konsekvensene ved utstrakt bruk av hjemmekontor? Hva kan ledere gjøre for at denne arbeidsformen skal bli vellykket, både for den enkelte ansatte og for virksomheten?

I denne artikkelen forteller vi om erfaringene til 29 kunnskapsmedarbeidere ved norske universiteter og høyskoler, som på noen timers varsel ble sendt hjem for å arbeide. Hovedinntrykket er at hjemmekontor ‘fungerer bra’, men at det på ingen måte er problemfritt, hverken organisatorisk eller teknologisk. Vi gir derfor tre råd til ledere rundt bruk av hjemmekontor som arbeidsform også etter pandemien.

BAKGRUNN

Dan-Richard Knudsen er doktorgradsstipendiat ved institutt for regnskap, revisjon og rettsvitenskap ved Norges Handelshøyskole (NHH) og er siviløkonom fra samme sted. Han forsker, underviser og holder foredrag innen digitalisering og virksomhetsstyring. Knudsen er tilknyttet forskningssenteret Digital Business ved NHH.

Jon Iden er professor ved institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH). Han forsker og underviser i digitalisering og prosessledelse. Iden er prosjektleder i forskningssenteret Digital Business ved NHH.

Kjersti Berge Danilova

Kjersti Berge Danilova er postdoktor ved institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH). Hun forsker, underviser og holder foredrag innen digitalisering og prosessledelse. Danilova er tilknyttet forskningssenteret Digital Business ved NHH.

Da Norge stengte ned 12. mars 2020 ble mange av oss tvunget til å forlate arbeidsplassene våre. Hjemmekontor ble den nye normen. For de fleste var det å jobbe hjemmefra over et lengre tidsrom helt nytt. Reaksjonene lot ikke vente på seg, og i media gikk diskusjonen, for eller mot hjemmekontor. Tilhengerne rapporterte om effektive dager, gleden over å slippe jobbreisen, mer tid til familiens fritidsaktiviteter og totalt sett en mindre stressfylt tilværelse (BT, 2020a). Dog kunne mange melde at skillet mellom jobb og fritid var vanskelig å overholde. Motstanderne fortalte at de savnet direkte kontakt, kontoret sitt, kollegaene sine, lunsjen og kaffepraten (E24, 2020). Noen uttrykte bekymring over at kontorfasilitetene på hjemmekontoret ikke alltid var tilfredsstillende, og over manglende regelverk rundt hjemmekontor som arbeidsform (VG, 2020). Andre diskuterte konsekvensene av for ledere og lederes muligheter til å utøve ledelse (E24, 2020). Også effektene på klima og miljø ble diskutert, og Bergen Høyre tok til orde for at hjemmekontor burde bli en permanent ordning i Bergen kommune: «[D]et er ikke bærekraftig at alle skal til jobb med den samme bussen eller banen» (BT, 2020b).

Nå, over et år etter at pandemien inntraff, ser mange hjemmekontor, digitale samarbeidsløsninger og mindre reising som noen av koronatrendene som vil bli en permanent del av vår nye arbeidshverdag. I en medlemsundersøkelse i regi av NHO, der 3794 bedrifter deltok, melder omkring halvparten at de vil fortsette med en valgfri hjemmekontorløsning etter at koronakrisen er over (Din side, 2021). Men er utstrakt bruk av hjemmekontor en god ide? Kan digitale plattformer erstatte fysisk nærhet og fysiske møter? Hva må ledere gjøre for at hjemmekontor og digitale plattformer skal fungere best mulig? I denne studien søker vi å finne svar på disse spørsmålene.

HVA VET VI OM HJEMMEKONTOR FRA TIDLIGERE?

Hjemmekontor, eller telependling som det tidligere ble kalt, har vært aktuelt siden 1990-tallet. Studier viser at bruken av hjemmekontor internasjonalt har vært jevnt økende frem til koronapandemien, hvor bruken skjøt i været. Litteraturen om hjemmekontor gir imidlertid ikke et entydig svar på effektene og konsekvensene av hjemmekontor, hverken for den enkelte eller for bedriften.

For den ansatte er det enighet i forskningen om at hjemmekontor gir større frihet og fleksibilitet når det gjelder organisering av arbeid og fritid, mindre tid brukt på pendling, færre avbrytelser fra kolleger, færre konflikter mellom private og jobb-gjøremål, og generelt større jobbtilfredshet (Golden, 2009; Gajendran et al., 2015). På den annen side viser forskning at ansatte som jobber hjemmefra blir mindre ‘synlige’ i organisasjonen overfor leder og kollegaer, noe som kan redusere karrieremulighetene. Det er også kjent at mange som jobber på hjemmekontor over tid føler seg isolerte, både profesjonelt og sosialt (Cooper & Kurland, 2002; Maruyama & Tietze, 2012).

På organisasjonsnivå er bildet også delt, selv om forskning finner at hjemmekontor kan være en god strategi (Martin & MacDonnell, 2012; Lindeblad et al., 2016). Bedrifter som legger til rette for hjemmekontor rapporterer om økt produktivitet, mindre gjennomtrekk og generelt høyere ansvarsfølelse blant de ansatte. Forskningen viser imidlertid at mange ledere er skeptiske til hjemmekontor, fordi de frykter å miste kontrollen over sine ansatte og at de ansatte vil jobbe mindre dersom de ikke blir fulgt tett opp (Kurland & Cooper, 2002; Martin & MacDonnell, 2012). På samfunnsnivå trekkes det frem at utstrakt bruk av hjemmekontor kan bidra til et grønt skifte gjennom redusert trafikk og lavere strømforbruk på arbeidsplasser (Golden, 2009; Arnfalk, 2012).

Det meste av forskning som har sett på effektene av hjemmekontor har studert bedrifter der hjemmekontor har vært en begrenset ordning. I tillegg begynner en del av litteraturen å bli utdatert, da den teknologiske utviklingen med raskere bredbånd og digitale plattformer gjør at det er behov for å oppdatere kunnskapen. Tidligere studier har derfor begrenset relevans for hvordan vi i dag skal vurdere effektene av hjemmekontor og hvordan bedrifter best mulig kan legge til rette for denne typen arbeidsform. Med det som bakgrunn har vi gjennomført en kvalitativ empirisk studie hvor vi stilte to forskningsspørsmål:

  1. Hva kan erfaringer fra koronapandemien lære oss om hjemmekontor som arbeidsform?
  2. Hvordan kan ledere tilrettelegge for at hjemmekontor med arbeid og samarbeid via digitale plattformer skal fungere?

I denne artikkelen forteller vi om erfaringene til 29 administrativt ansatte fra fire norske universiteter og høyskoler. Totalt er det 49 universiteter og høyskoler i Norge, med til sammen 10.000 ansatte i administrative stillinger. I motsetning til vitenskapelig ansatte, har ansatte i administrative stillinger tradisjonelt sett i liten grad hatt mulighet til å jobbe hjemmefra. Koronautbruddet innebar imidlertid at denne gruppen ble sendt hjem for å jobbe fra hjemmekontor 12. mars 2020. Vi ba dem fortelle om sine erfaringer med hjemmekontor og bruk av digitale plattformer. Da vi gjennomførte intervjuene hadde respondentene arbeidet på hjemmekontor i tre-fire måneder.

Informantene ble rekruttert på bakgrunn av et strategisk utvalg (Marshall, 1996), som innebærer at forskerne velger ut informanter basert på visse kriterier. I denne prosessen valgte vi informanter fra ulike institusjoner og i ulike stillinger for å sikre variasjon i perspektiver og innsikter. Basert på en felles utarbeidet intervjuguide gjennomførte vi semistrukturerte intervjuer over et tidsintervall på 5 uker. På grunn av restriksjoner i forbindelse med utbruddet av pandemien ble intervjuene gjennomført via digitale plattformer. Underveis i intervjuet tok vi grundige notater. Notatene ble i ettertid lest og systematisert individuelt, før vi gjennomførte kollektive analyser av hovedfunnene. I det følgende presenterer vi hovedfunnene fra vårt empiriske materiale.

HJEMMEKONTOR KAN FUNGERE GODT

Utstrakt bruk av hjemmekontor var en ny erfaring for dem respondentene. Nedstengingen 12. mars er blitt karakterisert som en av de mest dramatiske hendelsene i Norge siden 2. verdenskrig, men de ansatte vi intervjuet opplevde ikke overgangen til hjemmekontor som spesielt dramatisk. De aller fleste var operative allerede neste dag og kunne fortsatte arbeidet uten vesentlige problemer. Til tross for at fasilitetene hjemme ikke kunne sammenlignes med kontoret, fortalte informantene at de klarte å utføre oppgavene like effektivt som før. Mange var i tillegg positivt overrasket over hvor behagelig det var å arbeide hjemmefra, med færre forstyrrelser og bedre muligheter til å konsentrere seg om eget arbeid over tid. Mange var også fornøyde med fraværet av pendling og møtereiser.

Men oppfatningen om hvorvidt utstrakt bruk av hjemmekontor er en god løsning eller ei, varierte sterkt. Mens en gruppe opplevde hjemmearbeid som en god ordning, både i relasjon til jobb og privatliv, var det en annen gruppe som ønsket seg raskest mulig tilbake til kontoret og til det kollegiale fellesskapet. For mange var det uklare skillet mellom arbeid og fritid utfordrende, slik en informant forklarte: «Det har sklidd i ett. Jeg må fortelle meg selv at nå er jeg på jobb.»

Noen savnet reisen til og fra jobb, fordi denne innebar et mentalt avbrekk som ga dem anledning til å forberede seg til dagens gjøremål. Flere følte at hjemmekontor fører til at normalarbeidsdagen forsvinner:

«Jeg har begynt å si at ‘det har aldri vært kortere vei til jobb, men det har heller aldri vært lenger hjem’. Man er jo alltid påkoblet. Selv om jeg lager middag eller er på vei ut i bilen for å kjøre til trening, så sjekker jeg PC ’en hvis det plinger. Ofte er det bare en liten ting som jeg kan ordne kjapt, men plutselig har det gått 10 minutter. Så de hjemme er jo ikke så fornøyde...».

Når det gjaldt bruk av digitale plattformer, var informantene overrasket over hvor godt teknologien gjorde det mulig å samarbeide og dele informasjon når man ikke kunne treffes på kontoret. Enkelte ga også uttrykk for at bruken av digitale plattformer gjorde det enklere å få tak i kolleger enn de var vant med fra arbeidsplassen, slik en informant uttrykte det:

«Jeg synes det fungerer utmerket. Økonomi, HR og andre avdelinger har vært mer tilgjengelige nå enn når de er på kontoret. Nå klarer vi faktisk å få til en-til-en samtaler med folk i større grad. Jeg tror organisasjonen blir mer effektiv”. 

Det var ingen som uttrykte misnøye med kontakten de hadde hatt med lederne sine i denne perioden. Enkelte rapporterte tvert imot at det nå ved bruk av digitale plattformer, syntes enklere å ha kontakt med lederen sin enn i normalsituasjonen. De av våre informanter som selv hadde lederroller var generelt også positive: «Før nedstengningen var jeg ikke overbegeistret over tanken på at mine ansatte skulle jobbe hjemmefra. Nå ser jeg at det fungerer”.

En gruppe av informantene var likevel tydelige på at digitale plattformer og digitale møter på ingen måte kunne erstatte fysisk kontakt og uformelle ansikt-til-ansikt samtaler med kolleger og ledere. De ga uttrykk for at å ikke kunne møtes på arbeidsplassen gjorde at de mistet oversikten over hva som skjedde på jobben, hvem som holdt på med hva, og hvilke beslutninger som var tatt. Virtuelle kaffepauser, lunsjer og quizer er festlig en stund, men kan over tid ikke erstatte fysisk nærhet, fortalte de. I tillegg opplevde respondenter at den sosiale interaksjonen i virtuelle møter ble svært begrenset.

Hovedinntrykket på bakgrunn av våre funn er at hjemmekontor fungerer godt på tross av enkelte utfordringer, men at de fleste ønsker seg variasjon og fleksibilitet; muligheten til å variere mellom arbeidsplassen og hjemmekontoret.

DIGITALISERING KREVER RETNINGSLINJER

I virksomhetene representert i vår studie hadde de ansatte tilgang til en rekke digitale plattformer som kunne benyttes for samarbeid og til holde kontakt med kolleger. For digitale møter ble eksempelvis både Microsoft Teams, Zoom og Skype benyttet. For asynkron kommunikasjon var e-post svært utstrakt, men chat-funksjonen i Teams og Skype ble også hyppig benyttet, i tillegg til SMS. Også for fildeling ble Teams anvendt til en viss grad. Noen informanter oppga i tillegg at verktøyene Slack og Yammer blir tatt i bruk for å kommunisere med kollegaer.

Før nedstengingen var erfaringene med de sentrale plattformene Teams og Zoom begrenset. Det var heller ikke gitt noe videre opplæring. Til tross for dette opplevde ikke informantene store tekniske problemer med å ta verktøyene i bruk, og mange uttrykte at digital teknologi var en god erstatning når det ikke var mulig å møtes eller samarbeide fysisk. Informantene uttrykte imidlertid frustrasjon over mangel på felles retningslinjer, både når det gjelder hvilke plattformer man skulle bruke til hvilke formål, og hvordan plattformen skulle brukes ‘hos oss’. Dette var noe virksomhetene overlot til brukerne å finne ut av og bestemme. Dermed ble ulike plattformer brukt om hverandre. En av våre informanter utdypet:

«Vi er identitetsforvirret. Vi er på minst tre plattformer samtidig. Det blir som flerspråklighet når du mestrer flere systemer, men vi blir ikke smarte brukere (…). Mange etterlyser færre systemer. De venter på et tegn fra oven over hvilke systemer man skal bruke.»

Informantene savnet også retningslinjer for hvordan plattformene skulle brukes. Ved en av virksomhetene førte mangelen på sentrale retningslinjer til at bruken av Teams kom helt ut av kontroll. Som en informant uttrykte det:

«Teams var fantastisk i starten, men nå er jeg medlem av 32 teams hvorav 28 er aktive. Det har blitt en jungel. Det er masse overlapp mellom teamene. Jeg leter, og tenker ‘hvor var dette notatet igjen?!’ Jeg blir sprø. Nå ber jeg folk sende e-post i stedet; der jeg har mitt eget system.» 

Andre fortalte om utfordringer ved beslutningsprosessene. En beslutningsprosess som foregikk i ‘chaten’ var ikke alltid effektiv, spesielt ikke når sentrale deltakere først responderte flere dager etter at et spørsmål var blitt stilt. Som en informant uttrykte det: «Dette drar diskusjonen ut i evigheten.» Andre fortalte at de ikke alltid var trygge på beslutninger som ble tatt på bakgrunn av en diskusjon i chat. De var slett ikke sikre på at alle sentrale forhold var blitt behandlet og at alle stemmer var blitt hørt. Ytterligere noen fortalte at de syntes det var vanskelig å se når beslutningen var tatt i digitale beslutningsprosesser:

«På hvilket tidspunkt kan man si at beslutningen er tatt? Det er ofte uklart. Dermed blir dette med frister også problematisk. Jeg har medarbeidere som nå har hatt veldig avvikende arbeidstid. Der vi vanligvis setter frist, for eksempel kl. 12:00 en torsdag, opplever jeg nå at medarbeidere har jobbet med dokumentet lørdag kveld kl. 23:30. Hvordan skal vi da avgjøre når vi er ferdige med en sak?» 

Oppsummert kan vi si at disse funnene viser at digitale plattformer støtter godt opp om kommunikasjon og samarbeid. Men, uten felles retningslinjer for hvilket system som skal brukes til hvilke formål, og hvordan de ulike systemene skal brukes, skapes det mye frustrasjon og usikkerhet blant brukerne. 

DIGITALE MØTER ER EFFEKTIVE, MEN IKKE UTEN UTFORDRINGER

Digitale plattformer som Teams, Zoom og Skype har uten tvil bidratt til at de fleste norske virksomheter har fungert godt under pandemien. De ansatte vi snakket med hadde liten erfaring med digitale møter, verken med møteteknologi eller med gjennomføring. Likevel ble de digitale plattformene raskt tatt i bruk. Over natten, og uten systematisk opplæring, begynte kolleger å møtes i sanntid over internett. Mange fortalte at behovet for møter økte i perioden rett etter nedstengningen, og at teknologien muliggjorde møtevirksomheten. Tilbakemeldingene var ganske entydige: digitale møter er en effektiv møteform, både for store, planlagte møter, så vel som for spontane møter med få involverte. Selv om dataskjermen er en ‘trangere’ informasjonskanal enn det fysiske møterommet, kan chat-funksjonen og ‘symbolgalleriet’ gjøre møtesamtalen dynamiske og levende. Det å slippe å flytte seg geografisk for å delta på et møte var noe deltakerne verdsatte, enten man sparte spaserturen til møterommet i nabobygget eller tog- og flyreisen til et annet sted. Mange fortalte at de gjerne vil fortsette med digitale møter etter at pandemien er over, særlig store fellesmøter og møter som ellers ville medføre reisevirksomhet. Informantene poengterte derimot at møter av personlig og privat karakter, eksempelvis medarbeidersamtaler, personalmøter og jobbintervjuer fortrinnsvis bør avholdes fysisk.

Digitale møter er imidlertid ikke uten utfordringer. Å beherske teknologien og forstå møteprotokollen var ikke alltid rett frem, eller som en informant uttrykte det:

«Og muting – herregud. I starten opplevde vi at når vi tok en 2-minutters kaffepause, så glemte noen å mute, og da fikk vi plutselig høre ting vi ikke skulle høre, som når noen sto på kjøkkenet og snakket med mannen eller kona. Man må ha en mute-kultur»         

Det å lede et digitalt møte opplevdes som en utfordring, for eksempel å unngå at møtedeltakerne snakker i munnen på hverandre. Informantene beskrev også at det ikke var uvanlig at det oppstod ‘parallelle diskusjoner’ i chat-tråder under møter: «Jeg opplever chat-funksjonen som et forstyrrende element og som et hinder til aktiv møtedeltakelse. Separate ’møter’ kan oppstå i chaten parallelt med det faktiske møtet på skjermen”. Mer problematisk var det når møtedeltakere deltok på flere digitale møter parallelt, eller jobbet med andre oppgaver, mens de tilsynelatende deltok på møtet. Som en informant fortalte:

«Jeg vet at flere – meg selv inkludert – multitasker under møtet; sender e-poster, osv. Man vet godt at ingen kan se hva man egentlig driver med under møtet.” 

Hovedinntrykket på bakgrunn av våre funn er at digitale møter oppfattes som en effektiv møteform. Først og fremst er det tidsbesparende ettersom møtedeltakerne ikke trenger å forflytte seg. Men det er også en del utfordringer. Årsaken til disse er, som mange pekte på, manglende opplæring, og ikke minst, fravær av felles retningslinjer (‘code of conduct’) for deltakelse i digitale møter. I mangel på felles retningslinjer blir det er opp til hver enkelt deltaker og hvert enkelt møte å definere skikk og bruk på plattformen, og det utvikler det seg ulike møtekulturer og praksiser innad i organisasjonen som det kan være krevende for både ledere og ansatte å forholde seg til.

DISKUSJON: TRE RÅD TIL LEDERE

Denne studien viser hva erfaringer fra koronapandemien kan lære oss om hjemmekontor som arbeidsform, og hvordan ledere kan tilrettelegge for at hjemmekontor med arbeid og samarbeid via digitale plattformer fungerer. Koronapandemien har selvsagt vært en ekstraordinær situasjon, noe det må tas høyde for i tolkning av funnene. Eksempelvis er det mulig at med bedre tid til forberedelse for hjemmekontor, ville mer kunne vært tilrettelagt. Likevel mener vi at våre funn gir et bidrag til forskningen på hjemmekontor og viktig læring som virksomheter vil kunne dra nytte av også når man vender tilbake til en normalsituasjon.

For det første bidrar denne studien til eksisterende forskning ved at vi har studert hjemmekontor som en utstrakt arbeidsform, i motsetning til tidligere forskning som ofte har sett på hjemmekontor som noe virksomheter har tillatt mer unntaksvis. For det andre har vi studert bruk av teknologier som har helt andre egenskaper enn tidligere teknologier for såkalt telependling. Dagens digitale plattformer for kommunikasjon, samarbeid og møter kan ikke sammenlignes med fortidens oppringte kommunikasjonslinjer som var grunnlaget for mange tidligere studier (Raghuram et al., 2019). Våre funn indikerer at dagens digitale plattformer støtter arbeid og samarbeid fra hjemmekontor i tilstrekkelig grad til at en del argumenter mot ordningen er vesentlig svekket, for eksempel når det gjelder tvil rundt produktivitet og samarbeid (van der Lippe & Lippényi, 2020).

Samtidig medfører arbeid og samarbeid via digitale plattformer visse utfordringer og har viktige ledelsesmessige implikasjoner (Mukherjee et al., 2012). Vår studie viser også at selv med dagens teknologi medfører hjemmekontor og digitalt samarbeid utfordringer som ledelsen må håndtere. Basert på utfordringene beskrevet i vår studie, sammenholdt med tidligere forskning, vil vi legge frem tre konkrete anbefalinger for ledere som ønsker å få en ordning med hjemmekontor til å fungere.

Dagens ledere bør ha en fleksibel og bevisst tilnærming til hjemmekontor

Vår første anbefaling er å legge til rette for fleksibilitet. Våre funn tilsier at en fleksibel kombinasjon av hjemmekontor og tilstedeværelse på kontoret ofte vil være gunstig. De fleste av våre respondenter ønsket å ha muligheten til å jobbe hjemmefra i fortsettelsen – i hvert fall deler av tiden. Basert på våre funn virker en fleksibel tilnærming til hjemmekontor å være bra for den enkelte, for virksomheten og for samfunnet. Tidligere forskning har vist at adgang til hjemmekontor deler av tiden bidrar til økt jobbtilfredshet (Golden, 2006). Muligheten til å tilpasse arbeidsted i henhold til familiens behov og redusere reisevei til og fra jobb kan gi en enklere og mindre stressende hverdag (Felstead et al., 2002). Det vil gagne virksomheten at medarbeidere kan trekke seg tilbake til hjemmekontoret når det er oppgaver som krever ro og konsentrasjon, og som kan utføres stort sett uten delaktighet fra kolleger (Baruch 2000; Donnelly & Proctor-Thomson, 2015). I et samfunnsperspektiv vil en fleksibel tilnærming til hjemmekontor ha en positiv innvirkning på opplevde trafikkproblemer og forurensning (Bailey & Kurland, 1999).

Men behovene og preferansene varierer. Mens noen ønsker å ha flest arbeidsdager hjemme, foretrekker andre kontoret. Mange – men ikke nødvendigvis alle – arbeidsoppgaver kan utføres like godt fra hjemmekontoret. Roller, arbeidsoppgaver og gruppesammensetning varierer over tid, og det er ikke sikkert at det som fungerer godt i dag, er den beste ordningen over tid. Gode hjemmekontorordninger krever at ledere har forståelse for potensielle utfordringer og hvordan disse kan møtes. Økende bruk av hjemmekontor i virksomheten har betydning for kommunikasjon og møtepraksiser, relasjoner, samarbeid og arbeidsprosesser (Vroman & Kovachich, 2002; Lindeblad et al., 2016). Ledere bør utvikle retningslinjer som er fleksible og som tar høyde for både individuelle ønsker, ansattes rolle og oppgaver, institusjonens behov, og hvordan man kan tilrettelegge for arbeid og samarbeid gjennom digitale verktøy. Sentrale spørsmål rundt hjemmekontor som arbeidsform handler om omfang, arbeidstid, tilgjengelighet og samarbeidsformer.

Ledere må ta grep om valg og utnyttelse av teknologi

For det andre støtter våre funn et behov for at ledere tar aktivt grep rundt valg og utnyttelse av  teknologi. Å implementere teknologi innebærer ikke automatisk at denne brukes på en effektiv og hensiktsmessig måte (Burton-Jones & Grange, 2013). Teknologivalg har både kostnadsmessige og organisatoriske implikasjoner. At virksomheter har flere digitale plattformer som for de ansatte fremstår som like, kan medføre økte kostnader og redusert effektivitet. I vår studie var overlappende plattformer spesielt fremtredende i forbindelse med bruk av møteteknologi, noe som innebar at når et møte skulle planlegges og avholdes, var ansvar for valg og bruk av plattform overlatt til den enkelte medarbeider. Ved asynkron kommunikasjon og fildeling var det en utfordring at ulike teknologier kunne brukes for like formål, for eksempel kunne den enkelte medarbeider velge å oversende et dokument som vedlegg i en epost eller i en chat, eller å dele det med andre ved å legge det inn i en filmappe i Teams. Slik valgfrihet resulterer i at informasjonsutveksling skjer via ulike kanaler og at felles filer oppbevares på ulike steder. Risikoen for å miste oversikt og kontroll er betydelig, i tillegg til at det kan vanskeliggjøre sikker datahåndtering og dokumentlagring. Dessuten er det ikke nødvendigvis formålstjenlig at ansatte skal måtte sette seg inn i og utvikle kompetanse på flere overlappende systemer. Medarbeidere blir ”Jack of all trades, master of none”, slik en av våre informanter uttrykte det. Overlappende teknologi for asynkron kommunikasjon fører også ofte til dobbeltarbeid, fordi usikkerhet knyttet til hvilken plattform medarbeidere faktisk oppsøker gjør at man gjerne finner det nødvendig å sende samme melding via flere kanaler (Leonardi et al., 2012).

Våre informanter uttrykte frustrasjon over mangel på felles retningslinjer på dette området. De etterlyste færre alternativer, og en klarere strategi for hvilke system som skal brukes til hvilke formål. En klar strategi for valg og anvendelse av teknologi kan redusere behovet for opplæring, gjøre det lettere å etablere felles rutiner, styrke informasjonssikkerheten, og redusere utgifter til lisenser, vedlikehold og brukerstøtte. Tidligere forskning har også vist til at etablering av felles praksiser er spesielt viktig når samarbeid må skje via digitale plattformer (Chudoba et al., 2005).

Vi anbefaler videre at det utarbeides kjøreregler for asynkron kommunikasjon og fildeling. For eksempel, skal gruppen vår bruke epost eller chat for meldingsutveksling, eventuelt i hvilke tilfeller er den ene kanalen å foretrekke? Om en gruppe bruker Teams som kommunikasjonskanal, hvor ofte forventer vi at gruppens medlemmer besøker forumet? Hvilke retningslinjer bør vi ha for oppretting av Teams-grupper og kanaler? Hvor forvalter en gruppe dokumentene sine? Felles retningslinjer vil spare virksomheten og de ansatte for frustrasjon, øke effektivitet i arbeidsprosesser, styrke kommunikasjon, dokumenthåndtering og informasjonssikkerhet.

Ledere bør etablere retningslinjer for digitale møter i virksomheten

For det tredje anbefaler vi at ledere etablerer tydelige retningslinjer for digitale møter. I løpet av det siste året er digitale møter gått fra å være unntak til regel for de fleste virksomheter. Erfaringene med denne møteformen har vært såpass gode at det kan forventes at digitale møter vil være en naturlig del av hverdagen også når man etter hvert vender tilbake til normalsituasjonen. Særlig vil digitale møter være aktuelt i tilfeller hvor møtedeltakerne kommer fra spredte lokasjoner (Denstadli et al., 2012). Å erstatte fysiske møter med digitale sparer ansatte for reisetid, sparer virksomheter for både tid og penger, og kan være et viktig miljøtiltak (Arnfalk, 2012).

Møter tjener mange formål i dagens virksomheter, blant annet som en arena for beslutningstaking, informasjonsutveksling og samarbeid, men møter kan også være en tidstyv (Luong & Rogelberg, 2005). For at møter skal bidra til produktivitet for virksomheten og den enkelte ansatte kreves det tilrettelegging, struktur, god møteledelse og motiverte deltakere (Geimer et al., 2015). Dette gjelder i like stor grad for digitale møter, ettersom møter på digitale plattformer innebærer nye praksiser for både møteleder og møtedeltakere.

Vi anbefaler her at ledere etablerer tydelige retningslinjer. For eksempel, hvilke møter kan vi gjennomføre digitalt og hvilke bør ikke være digitale? Hvilke rutiner skal en møteleder følge? Hvordan skal vi bruke funksjoner i den digitale plattformen som ledd i et effektivt møte? Hva forventes  av møtedeltakerne, eksempelvis med hensyn på bruk av kamera og på aktiv deltakelse i møtet?

KONKLUSJON

På bakgrunn av denne studien mener vi at hjemmekontor generelt er en bra ordning, både for arbeidstaker og arbeidsgiver. Hjemmekontor bør være en naturlig del av et moderne og fleksibelt arbeidsliv. Studien illustrerer imidlertid at hjemmekontor forutsetter mer enn anskaffelse av digitale plattformer. Behovet for bevisst valg og anvendelse av teknologi er mest fremtredende. Studien illustrerer også hvor tilpasningsdyktige norske arbeidstakere er når det kreves. Uten forutgående erfaring, verken med hjemmekontor eller digitale plattformer, fortsatte arbeidet, samarbeidet og møtene (nesten) som før.

Det er imidlertid fortsatt mye vi ikke vet om konsekvensene ved utstrakt bruk av hjemmekontor, ikke minst hva langtidseffektene vil være. Hvordan ivaretar man organisasjonskultur og fellesskapsfølelse hvis ansatte primært jobber hjemmefra? Hvordan skal lederrollen utformes? Hvordan sørge for tilstrekkelig kontroll? I tiden som kommer er det behov for mer forskning som kan belyse langtidseffektene av hjemmekontor, både for den enkelte, for bedriften og for samfunnet.

REFERANSER

Arnfalk, P. (2012). Möjliga effekter av resfria möten–förslag på indikatorer. Internationella miljöinstitutet vid Lunds universitet. Hentet fra: http://lup. lub. lu. Se/luur/download.

Bailey, D.E. & Kurland, N.B. (1999), “The advantages and challenges of working here, there, anywhere, and anytime”, Organizational Dynamics 28(2), 53-68.

Bailey, D.E. & Kurland, N.B. (2002), “A review of telework research: Findings, new directions, and lessons for the study of modern work”, Journal of Organizational Behavior 23(4), 383-400.

Baruch, Y. (2000), “Teleworking: benefits and pitfalls as perceived by professionals and managers”, New Technology, Work, and Employment 15(1), 34-49.

BT (2020a, 9. juni). Mange setter pris på rolige liv med hjemmekontor. Bergens Tidende. Hentet fra: https://www.bt.no/nyheter/lokalt/i/napWML/mange-setter-pris-paa-roligere-liv-med-hjemmekontor

BT (2020b, 5. juni). Vil gi ansatte lov til å jobbe hjemme også etter korona. Bergens Tidende. Hentet fra: https://www.bt.no/nyheter/lokalt/i/RRL32J/vil-gi-ansatte-lov-til-aa-jobbe-hjemme-ogsaa-etter-korona

Burton-Jones, A. and Grange, C., (2013). From use to effective use: A representation theory perspective. Information systems research 24(3), 632-658.

Chudoba, K., E. Wynn, M. Lu, and M. B. Watson-Manheim. (2005). “How Virtual are We? Measuring Virtuality and Understanding its Impact in a Global Organization,” Information Systems Journal 15(4), 279–306.

Cooper, C. D. & Kurland, N. B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior 23(4), 511-532.

Denstadli, J.M., Julsrud, T.E. and Hjorthol, R.J., (2012). Videoconferencing as a mode of communication: A comparative study of the use of videoconferencing and face-to-face meetings. Journal of Business and Technical Communication 26(1), 65-91.

Din side (2021, 6. januar.). Flere bedrifter vil fortsette med hjemmekontor. Hentet fra: https://dinside.dagbladet.no/okonomi/flere-bedrifter-vil-fortsette-med-hjemmekontor/73248797

Donnelly, N., and Proctor‐Thomson, S. B. (2015), “Disrupted work: home‐based teleworking (HbTW) in the aftermath of a natural disaster”, New Technology, Work and Employment 30(1), 47-61.

E24 (2020, 23. juni). Advarer mot å la hjemmekontor bli permanent. Hentet fra: https://e24.no/naeringsliv/i/3Jr4Xq/advarer-mot-aa-la-hjemmekontor-bli-permanent

Felstead, A., Jewson, N., Phizacklea, A. & Walters, S. (2002), “Opportunities to work at home in the context of work‐life balance”, Human Resource Management Journal 12(1), 54-76.

Gajendran, R. S., Harrison, D. A., & Delaney‐Klinger, K. (2015). Are telecommuters remotely good citizens? Unpacking telecommuting's effects on performance via ideals and job resources. Personnel Psychology 68(2), 353-393.

Geimer, J.L., Leach, D.J., DeSimone, J.A., Rogelberg, S.G. and Warr, P.B., (2015). Meetings at work: Perceived effectiveness and recommended improvements. Journal of Business Research 68(9).

Golden, T. D. (2006). Avoiding depletion in virtual work: Telework and the intervening impact of work exhaustion on commitment and turnover intentions”, Journal of Vocational Behavior 69(1), 176–187.

Golden, T. D. (2009). Applying technology to work: Toward a better understanding of telework. Organization Management Journal 6(4), 241-250.

Golden, T.D. and Gajendran, R.S. (2019). Unpacking the role of a telecommuter’s job in their performance: examining job complexity, problem solving, interdependence, and social support. Journal of Business and Psychology 34(1), 55-69.

Kurland, N.B. & Cooper, C.D. (2002). Manager control and employee isolation in telecommuting environments. The Journal of High Technology Management Research 13(1), 107-126.

Leonardi, P.M., Neeley, T.B. and Gerber, E.M., (2012). How managers use multiple media: Discrepant events, power, and timing in redundant communication. Organization Science 23(1), 98-117.

Lindeblad, P. A., Voytenko, Y., Mont, O., & Arnfalk, P. (2016). Organisational effects of digital meetings. Journal of Cleaner Production, 123, 113-123

Luong, A., & Rogelberg, S. G. (2005). Meetings and More Meetings: The Relationship Between Meeting Load and the Daily Well-Being of Employees. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 9(1), 58–67.

Maruyama, T. & Tietze, S. (2012). From anxiety to assurance: concerns and outcomes of telework", Personnel Review 41(4), 450-469.

Marshall, N.M., (1996). Sampling for qualitative research. Family Practice 13(6), 522-526.

Martin, B. & MacDonnell, R. (2012). "Is telework effective for organizations? A meta‐analysis of empirical research on perceptions of telework and organizational outcomes", Management Research Review 35(7), 602-616.

Mukherjee, D., Lahiri, S., Mukherjee, D., & Billing, T.K. (2012). Leading virtual tams: how do social, cognitive, and behavioral capabilities matter? Management Decisions 50(2), 273-290.

Raghuram, S., Sharon Hill, N., Gibbs, J.L., & Maruping, L.M. (2019). Virtual Work: Bridging Research Clusters. Academy of Management Annals 13(1), 308-341.

van der Lippe, T. & Lippényi, Z. (2020), “Co‐workers working from home and individual and team performance”, New Technology, Work and Employment 35(1), 60-79.  

VG (2020, 15. juni). Urolige for hjemmekontor: - «Regelverket er mangelfullt». Verdens Gang. Hentet fra: https://www.vg.no/nyheter/innenriks/i/rAo5Km/urolige-for-hjemmekontor-regelverket-er-mangelfullt

Vroman, K. & Kovachich, J. (2002). Computer-mediated interdisciplinary teams: Theory and reality. Journal of Interprofessional Care 16, 159-170

 

Bla deg gjennom hele Magma nr. 3 2021