Kulelagermodellen (F)

Samandrag 

Leiing er den «den kollektive streben etter å oppfylle formål (telos)» (By, 2021, s. 30). Sagt med andre ord: jobbe saman for å bidra til det gode for verda. Denne artikkelen foreslår at Løgstrup (1999) si etiske fordring er ei meir passande normativ føring enn MacIntyre (2004) og Kempster et al. (2011), då den famnar heile spekteret av moralfilosofien og menneskelege verdiar. Å forstå leiing som å bidra til det gode for verda vil gi lite meining for folk som forstår leiing som å få folk til å gjere det leiaren vil (Barker, 1997). I organisasjonar prega av sterke leiar–følgjar-dynamikkar vil ein trenge tid for at eit nytt paradigme kan vekse fram. 

Å jobbe saman for å bidra til det gode for verda inneber å snakke saman. Dialogen er i denne samanhengen viktig, men den er skjør (Øiestad, 2019) og treng å beskyttast (Kvalnes, 2019; Edmondson, 2019). 

Når noko skal drivast av ein motor, nyttast ein stålsylinder som kraftoverføring. For å redusere friksjonen som oppstår i kraftoverføringa, nyttast eit kulelager, og utan dette vil stålsylinderen bli riven i fillebitar av den massive friksjonen frå motoren. På same måten som stålsylinderen mellom motor og det som drivast, treng beskyttelse, treng også dialogen å vernast når energinivået i samtalen aukar. Kulelagermodellen viser at ved å reflektere over kjensler, forståingshorisont, makt, urørlegheitssona, intensjon, dynamikkar, etisk refleksjon, kritiske kvalitetsaugeblikk og å være produktiv, vil truleg dialogen tole meir trykk før den bryt saman. 

Del 1 Presentasjon av teori 

Leiing som formål og prosess 

Det er viktig å tenke over korleis ein forstår leiing, då det formar leiaråtferd (Ghoshal, 2005). Kulelagermodellen nyttar Telos leiingslinse (TLL) (By, 2021), då det er behov for å dreie søkelyset bort frå å forstå leiing som person til leiing som formål og prosess (By, 2019). Mykje av litteraturen om organisasjonar tek for gitt at sjefar veit best korleis verksemder bør utviklast (Amundsen & Kongsvik, 2016). Dette er det ikkje lenger grunnlag for å hevde (Amundsen & Kongsvik, 2016). Ein må bort frå førestillinga om at leiing er formelle leiarar som får følgjarar til å gjere det dei bestemmer (Barker, 1997). Å skape eit slikt skilje mellom leiarar og følgjarar er lite hensiktsmessig, då dette lett reduserer følgjarar til passive objekt og leiarar til dei handlande subjekta (Crevani et al., 2010). 

Leiing er «den kollektive streben etter å oppfylle formål (telos)» (By, 2021, s. 30). Sagt med andre ord: jobbe saman (prosess) for å bidra til det gode for verda (formål). Eit slikt nytt paradigme vil ikkje nødvendigvis løyse utfordringane i dagens samfunn, men det kan myndiggjere alle til å ta ansvar og til å bidra til at verda går framover (Rost, 1993). 

Denne måten å tenke leiing på vil gi lite meining til folk som tenker at leiing handlar om å få folk til å gjere det leiaren vil (Barker, 1997). I organisasjonar prega av sterke leiar–følgjar-dynamikkar vil ein derfor trenge tid og prosess for at eit nytt paradigme kan vekse frem.

Jobbe saman for å bidra til det gode for verda 

Telos leiingslinse låner omgrepet telos frå Aristoteles, sett gjennom brillene til MacIntyre (2004) og Kempster et al. (2011). Menneskets telos, formålet vårt, er å vere styrt av interne gode – gode for alle som deltek. For ein organisasjon betyr dette å vere styrt av langtidsmål som er til gode for heile samfunnet (By, 2021; Kempster et al., 2011). Ei bedrift må sjølvsagt også ha søkelys på korttidsmål og økonomisk lønnsemd. Problemet oppstår når lønnsemd blir målet i seg sjølv (Freeman & By, 2022). 

Problem med normative føringar i leiing 

Definisjonen av leiing som å jobbe saman for å bidra til det gode for verda er ein normativ måte å forstå leiing på. Dette er ikkje uproblematisk. Eit kvart forsøk på å etablere etiske retningslinjer inneber risiko for å undergrave ytringsfridomen, kreativiteten og verdigheita til enkeltmenneske (Raelin, 2020). På den andre sida ligg det ein mykje høgare risiko i å la vere. 

Filosofien som ligg bak objektive definisjonar av leiing, gjev rom for moralsk relativisme – at ingenting er sant eller meir rett (Mensch et al., 2019). Frå ein slik definisjon vil for eksempel prosjektet til Hitler sjåast på som noko vellukka – han sette seg eit mål og fekk mange med seg for å fullføre planen. Ein annan viktig grunn til å ha ei normativ føring i forståinga av leiing er at etikken så raskt blir nedprioritert. Dersom ein ikkje held oppe leiing som å bidra til det gode for verda som noko heilt sentralt, vil det ofte falle bort og bli nedprioritert (By, 2021; Kempster et al., 2011).

Normativ føring gjennom Løgstrup si etiske fordring 

Telos leiingslinse er ein gryande leiingsmodell som enno er i utvikling (By, 2021). Den normative føringa blir i By sitt arbeid gitt gjennom brillene til MacIntyre (2004) og Kempster et al. (2011) og eksemplifisert av at verksemder må være gaida av FN sine berekraftsmål (By, 2021). Denne artikkelen tek til orde for at dette er ei noko snever eksemplifisering. 

Sjølv om leiing som å bidra til det gode i verda har ein tydeleg positiv intensjon, er ein slik måte å forstå leiing på ikkje immun mot destruktive konsekvensar. Etikk som hevdar at ei handling er etisk riktig dersom den maksimerer nytte for flest mogleg, kan i radikal form føre til at målet heilaggjer middelet (Laudal & Marnburg, 2016). 

Etiske teoriar kan til ein viss grad sjåast på som teoriar som utfyller kvarandre (Carson & Skauge, 2019). For å forstå kva det betyr å leve godt, treng ein heile spekteret av moralfilosofien og menneskelege verdiar (Ciulla, 2005). Den danske filosofen Knud Ejler Løgstrup si etiske fordring er passande i denne samanheng, då han legg ei normativ føring, samstundes som han ikkje seier noko om kva som er rett eller gale. 

Løgstrup og makt 

Det er eit grunnleggjande problem at ein innan etikk og moral som regel har gått inn og diskutert moral og sosiale normer, utan fyrst å diskutere jordbotnen kor dei moralske og umoralske vekstane veks (Løgstrup, 1982). Jordbotnen for moral er makta me menneske har over einannan:

Den enkelte har aldri med et menneske å gjøre uten å holde noe av dette menneskets liv i sine hender. Det kan være svært lite, en forbigående stemning, en oppstemthet en vekker eller får til å visne, en tristhet en forsterker eller letter. Men det kan også være skremmende mye, slik at det simpelthen er opp til den enkelte om den andre lykkes med livet sitt eller ikke.
(Løgstrup, 1999, s. 37)  

Direkte er makta til stades i det umiddelbare samværet med menneske, og indirekte i konsekvensen handlingane våre har: 

I dette (sosial bevissthet) ligger det at enhver borger er medansvarlig for all uforskyldt nød og elendighet. Sosial bevissthet er ikke en god egenskap man tillegger bare noen få, såkalte filantroper, men man går ut fra at sosial bevissthet kan kreves av enhver, simpelthen fordi den enkelte nå en gang lever i samme samfunn og stat som de menneskene som på den ene eller andre måten lider uforskyldt nød.
(Løgstrup, 1999, s. 72) 

Dette er den etiske fordringa; at me i kvart enkelt møte med menneske og i kvar handling me gjer, held noko av andre menneske sitt liv i hendene våre. Me er alle ansvarlege. 

Tidlegare i teksten har det blitt gjort greie for at det kan vere gode grunnar for ikkje å leggje normative føringar i definisjonen av leiing, då det kan truge ytringsfridomen, kreativitet og menneske sin personlege fridom. Løgstrup si etiske fordring vil ikkje gjere dette, fordi den er taus. Løgstrup (1999) bruker eit prisme som språkleg bilde og peiker på at fordi menneske, relasjonar og kontekst er forskjellig, bryt den etiske fordringa gjennom alle desse fasettane på ulike måtar. Det vil derfor ikkje vere mogleg å skrive ned normer som vil vere gjeldande i alle situasjonar. Carson og Skauge (2019) kjem, med innfallsvinkel frå berekraft og samfunnsansvaret til verksemder, fram til same konklusjon som Løgstrup. Etiske teoriar kan til ein viss grad sjåast på som teoriar som utfyller kvarandre, heller enn konkurrentar (Carson & Skauge, 2019) Kvalnes og Øverenget (Kvalnes, 2020) sitt navigasjonshjul, som vil bli presentert i kula etisk navigasjon, illustrerer dette på ein god måte.

Dialog 

Når ein skal jobbe saman for å bidra til det gode for verda, inneber det at ein snakkar saman. Då blir dialog heilt essensielt. Se figur 1.

Hensikten med dialog er å skape felles refleksjon (Platon, i Svare, 2006).

Løgstrup og dialog 

Samtalar mellom menneske hamnar ofte i to grøfter (Løgstrup, 1999); se figur 2.

Dialogen er i midten. Her går kommunikasjonen begge veger. Det som likevel ofte skjer, er at ein eller begge partar trekker seg frå samtalen – anten ved at samtalen blir heilt avslutta, at ein snakkar saman, men unngår visse tema, eller at ein eller begge går til åtak. Dialog er vanskeleg å praktisere (Øiestad, 2019), og når kommunikasjonen mellom enkeltpersonar eller grupper hamnar i ei av desse grøftene, blir det vanskeleg å jobbe saman, og det blir vanskeleg å gjere endringar, anten endringane gjeld å forbetre samarbeidet mellom tilsette i ei bedrift eller når politikarar, interesseorganisasjonar og næringsliv skal samarbeide for å nå FN sine berekraftsmål. 

For ikkje å bli fanga i eigne forsvars- og angrepsmekanismar trengst ei heilt bestemt haldning og åtferd (Øiestad, 2019). Kulelagermodellen forsøker å fange opp perspektiver som er viktige å være merksam på. Før modellen blir lagd fram, vil ei siste viktig brikke i modellen bli presentert. 

Ytringsklima 

Ytringsklima handlar om korleis ein gjev einannan ros og støtte, kritikk og motstand (Kvalnes, 2019). Alle fellesskap har eit ytringsklima, og kvaliteten set rammer for kva ein kan få til saman (Kvalnes, 2019). Eit godt ytringsklima kjenneteiknast ved ein kultur med takhøgde for meiningsutveksling og der kritikk og andre ytringar ønskast velkomne, som grunnlag for forbetring og utvikling i verksemda (Prop. 74 L (2018–2019)). Frå 2020 har norske arbeidsgjevarar vore pålagde å leggje til rette for eit godt ytringsklima. 

For at ytringsklimaet skal vere godt, må det både vere psykologisk tryggleik til stades, og ytringane må ha effekt (Morrison, 2011; Sunagic, 2020); se figur 3 nedenfor.

Fire dagar før innlevering av masteravhandlinga der kulelagermodellen blei til, gav Edmondson & Besieux (2021) ut ein artikkel med eit språkleg bilete som passa som hand i hanske til modellen eg hadde laga. Deira fokus i artikkelen er at krafta i samtalar mellom menneske er som ein motor for endring. Der dei dukka ned i kva som er konstruktive og ikkje konstruktive samtalar, fokuserte eg meir på at krafta i samtalar kan skade dialogen, og at den treng beskyttelse.

Del 2 Kulelagermodellen 

Når noko skal drivast av ein motor, nyttast ein stålsylinder som kraftoverføring. For å redusere friksjonen som oppstår i kraftoverføringa, nyttast eit kulelager, og utan dette vil stålsylinderen bli riven i fillebitar av den massive friksjonen frå motoren. På same måten som stålsylinderen mellom motor og det som drivast, treng beskyttelse, treng også dialogen å vernast når energinivået i samtalen aukar. Kulelagermodellen dykkar ned i dette temaet: korleis dialogen mellom menneske i organisasjonar kan beskyttast, slik at den toler meir før den bryt saman; se figur 4 nedenfor. 

Kjensler 

For å få til konstruktive samtalar er det viktig å forstå og handsame eigne og andre sine kjensler (Edmondson & Smith, 2006). Kahneman (2013) beskriv to måtar å tenke på: System 1 er automatisert, hurtig, emosjonelt og krev ikkje anstrenging, system 2 er logisk, langsamt og krev anstrenging. Å praktisere dialogisk kommunikasjon er ofte å kople på det langsame systemet å tenkje med. 

Eige kjensleliv er ofte ukjent (Øiestad, 2019), og dersom ein ikkje har lært å forstå og handsame eigne kjensler, kan det vere vanskeleg og forvirrande når dei blir aktiverte (Traumepoliklinikken, 2014).  Se oversikt over kjensler i figur 5 til venstre. 

Mange bruker bevisst eller ubevisst frykt for å få menneske til å prestere (Edmondson, 2019). Den underliggjande tanken er at folk vil jobbe hardt for å unngå ubehagelege konsekvensar (Edmondson, 2019). I jobbar der oppgåvene er repetitive og det er lite sannsynleg at arbeidarane støyter på problem eller har idear til forbetring, vil det til ei viss grad ha effekt. Dei aller fleste jobbar krev i dag læring og samarbeid, og då er ikkje frykt ein effektiv motivator (Edmondson, 2019). Ein organisasjon bør difor jobba systematisk med ytringsklimaet, slik at det kjennest trygt å ytre seg. 

Frykt er ei viktig kjensle, då den – som modellen viser – skaper tryggleik. Når menneske opplever farefulle situasjonar, utløyser det automatisk prosessar i oss: Ein forsøker å sikre overleving gjennom å flykte, gå til kamp eller, dersom dette ikkje er mogleg, overgje seg til liding (Traumepoliklinikken, 2014). I denne siste kategorien går kroppen over i ein tilstand der ein føler mindre frykt og smerte. Ein blir fjern og likeglad. Det er når me er i desse tilstandane, at me mister moglegheit til læring og samarbeid. 

Traume er ei fellesnemning på alle slags kroppslege og mentale skader (psykiske traume) og belastingar som skuldast påverknad utanfrå (Malt, 2022). Når ein snakkar om traume, tenker ein gjerne på vald, overgrep og ulykker, men traume er alle kroppslege og mentale skader og belastingar som skuldast påverknad utanfrå. Evna vår til å gå til kamp, flykte eller fryse er nyttig når me er i reelt farlege situasjonar, men dei kan skape problem i ettertid (Traumepoliklinikken, 2014). 

For at eit ytringsklima skal være godt, må det både kjennast trygt å ytre seg, og bodskapen må bli teken imot. Å bli ledd av for å ha gjort feil, å bli irettesett for å melde frå om noko kritikkverdig eller å fortelje engasjert om noko for så å bli møtt med eit skuldertrekk, kan for nokon opplevast som små traume. Då opplevast ikkje ytringsklimaet godt. Slike situasjonar kan føre til skam, sinne og avmakt. Desse kjenslene er spesielt ubehagelege (Traumepoliklinikken, 2014). 

Innleiinga til denne første kula i kulelageret starta med at for å få til konstruktive samtalar er det viktig å forstå og handsame eigne og andre sine kjensler (Edmondson & Smith, 2006). Kjensler uttrykkjer ikkje ei sanning om kva som skjer, men korleis ein opplever det som skjer (Traumepoliklinikken, 2014). Dei kan være nyttige navigasjonsinstrument, men når dei vert påverka av traumeminne frå fortida eller negative tankemønster, er dei truleg unøyaktige eller passer ikkje med den ytre røynda (Traumepoliklinikken, 2014). 

Mange ber med seg store og små traume, episodar frå barndom og ungdomstid, kjipe erfaringar frå arbeidslivet. Å jobbe med seinverknader etter traumatiske hendingar handlar blant anna om å aktivere den tenkande delen av hjernen – å øve seg opp til å vere i toleransevindauget, i staden for at gamle traume sender oss rett inn i kamp/flukt/frys (Traumepoliklinikken, 2014). Ein må reflektere over det som skjer i, med og rundt ein sjølv, slik at ein kan forstå seg sjølv og andre betre (Traumepoliklinikken, 2014). 

Forståingshorisont 

Dialog handlar om å utforske andre sin ståstad, lære av andre, sjå sak og situasjon frå ulike perspektiv og byggje på einannan sitt engasjement. Alle menneske ber med seg ulike erfaringar, oppfatningar og fordommar (Gadamer, 2012). Dette ligg som bakteppe for handlingane våre, men me er ofte kopla frå eigen resoneringsprosess (Argyris, 1982); me handlar utan å tenke. Slutningsstigen viser korleis ein i nokon situasjonar må klatre ned sin eigen stige, kome ned til felles grunn; dele av det som er kjent for deg, men ukjent for den andre, lytte til den andre sine konklusjonar og den tilgjengelege informasjonen den andre har; se figur 6. 

Når ein utforskar andre sin forståingshorisont, kan det være nyttig å tenke over fenomenet referansepunkt (Kahneman, 2013). Dersom ein har tre glas vatn der eit er kaldt, eit lunkent og eit varmt, og ein held ei hand i kaldt og ei hand i varmt, for så å ta begge hendene i det lunkne vatnet, vil det kjennast ulikt for dei to hendene. Hendene er i same vatn, men fordi dei kjem frå ulikt referansepunkt, vil den eine handa oppleve vatnet kaldare og den andre handa oppleve det varmare. 

Eksempel:
I ein organisasjon vil kanskje ei gruppe tilsette meine at arbeidet med å bidra til å løyse FN sine berekraftsmål vil være på eit patologisk nivå, mens andre meiner ein er oppe på innovativt nivå; se figur 7. 

Noko av forklaringa på dette er at partane har ulik informasjon, dei har ulike forventingar til kor mykje organisasjonen skal bidra med, og dei sit med ulike referansepunkt for korleis næringa dei er del av, har utvikla seg. 

Makt 

I del 1 slo eg fast at i kvart enkelt møte med menneske, og i kvar handling me gjer, held ein noko av andre menneske sitt liv i hendene sine (Løgstrup, 1999). Det er mange som føretrekk å bruke ordet makt i ei meir snever betydning, at makt først er til stades når det er openberr tvang med i spelet (Løgstrup, 1982). Ein slik snever måte å forstå makt på er uheldig, då det inneber at både den som utøver makta, og den som er gjenstand for den, er medviten om at maktutøving skjer, noko som slett ikkje alltid er tilfellet (Løgstrup, 1982). Ein kan kjenne avsky av å tenke over at ein har makt over andre menneske, at det er uverdig for begge partar, og at ein dermed kan ønske seg at all kontakt mellom menneske er frie møte mellom frie menneske (Løgstrup, 1999). Dette er ein ønskedraum og har ikkje noko med røynda å gjere (Løgstrup, 1999). 

Hierarki, eller meir bestemt frykta for at hierarkiet og maktstrukturar ikkje er handsama på ein forsvarleg måte, reduserer den psykologiske tryggleiken (Edmondson, 2019). Teammedlemmer med lågare status føler seg generelt sett mindre trygge enn høgstatusmedlemmer (Edmondson, 2019). Nokre menneske føler mykje på dette og går konstant – bevisst eller ubevisst – rundt og monitorerer korleis ein står stilt, samanlikna med andre (Edmondson, 2019.). Slike maktforskjellar gjer at det ofte er høgare terskel for å seie frå oppover enn bortover eller nedover i ein organisasjon (Kvalnes, 2019).

Urørlegheitssona 

Urørlegheitssona er dei grensene me sjølve set opp, tema me ikkje ønsker andre velkomne inn i, med mindre me har invitert til å snakke om det (Løgstrup, 1999). Å ha stor urørlegheitssone inneber å ha mange tabubelagde tema og at ein er lite villig til å ta imot kritikk (Øiestad, 2019). Motsett inneber lita urørlegheitssone å være mottakeleg for innspel og kritikk. Jo mindre urørlegheitssone, dess større rom for dialog. Ein bør være merksam på eiga urørlegheitssone, spesielt i kva grad ein er open for kritikk. Dersom ein toler lite frå enkelte personar, kan ein reflektere rundt om urørlegheitssona er hensiktsmessig. 

Det kan være gode grunnar til å ha tydelegare grenser i enkelte relasjonar, fordi enkelte kan trampe inn i andre si urørlegheitssone (Løgstrup, 1982). Trakassering og mobbing er ofte knytt til dette. Nokon er gode til å identifisere kjensler hjå den andre, den andre sitt håp eller frykt, og kommenterer det, sjølv om det er openbert at personen ønsker å halde det skjult (Løgstrup, 1982). Ein annan måte å trampe inn i andre si urørlegheitssone på er stadig å ta opp tema sjølv om personen ikkje ønsker å snakke om det (Løgstrup, 1982.). I slike situasjonar utnyttast den andre personen si forlegenheit, og maktutøvaren nyt forvirringa og forlegenheita til den andre (Løgstrup, 1982). Då tar ein spelerommet frå den andre personen, med intensjon om å setje den andre ut og på denne måten demonstrere at ein er sterkast. 

Intensjon 

I dialogen søker ingen makt, tvert imot gjev deltakarane frå seg makt – ikkje i absolutt forstand, nokon gonger er det naudsynt ikkje å praktisere dialog, men makta som utøvast, skal ikkje brukast til å styrke si eiga sak på kostnad av dei andre (Svare, 2006). Dialogen står i fellesskapet – i dialogen – si teneste (Svare, 2006). 

I dialogen får dei involverte auka kunnskap, og på denne måten lærer ein av einannan. I ein organisasjon kan det eksistere frykt for dialog og læring, fordi det kan føre til maktforskyving – både i hierarkisk plassering og i uformell status (Kirkhaug, 2017).

Dynamikkar 

Det er mange psykologiske dynamikkar mellom menneske og grupper, og dei påverkar dialogen (Edmondson & Smith, 2006; Kvalnes, 2017, 2019, 2020; Øiestad, 2019). Her er nokre dynamikkar som påverkar dialogen:

Dobbel blindheit (Kahneman, 2013)
Ein er ofte blind for det som går føre seg rett framfor auga, og blind for at ein kan vere så blind. 

Utforskande og tryggleikssøkjande (Honneth, 2008)
Menneske består av to behov som verkar i kvar si retning: behovet for bevegelse ut i verda og behovet for omsorg frå fellesskapet. Å få kritikk treff den delen av oss som er tryggleikssøkjande (Øiestad, 2019). Difor opplevast kritikk så ubehageleg; ein er redd for å bli stengt ute. 

Gruppetenking (Janis, 1972)
Grupper kan ta dårlege avgjerder fordi vurderingar og avgjerder blir styrte av eit ønske om harmoni og einigheit, snarare enn av realistiske vurderingar og alternativ. 

Tankefeller (Beck, 1975 og Burns, 1999, i Traumepoliklinikken, 2014)
Nokon gonger forstår ein verda på måtar som ikkje stemmer overeins med røynda. Kjipe episodar og gamle traume kan trigge slike misforståingar, og ein kan hamne i ei eller fleire av tankefellene i figur 8. 

Moralsk nøytralisering (Sykes & Matza, 1957 og Kvalnes, 2019) 
For å gjere noko ein veit er gale, må ein først senke og passere eigne moralske overtydingar og ubehaget ein kjenner på. Etter at terskelen er senka og handlinga utført, gjennomfører ein ofte det som kallast rasjonalisering. Moralsk nøytralisering er prosessen som får smerta ved den moralske dissonansen til å forsvinne– livsløgnene ein fortel seg sjølv for å sove godt om natta. 

Vidare kjem eit eksempel på ein moralsk nøytraliseringsprosess i ein situasjon der organisasjonen ikkje er i samsvar med prosedyrar/verdiar/retningslinjer. Oversikta er etter inspirasjon frå Kvalnes (2020) og Sykes & Matza (1957) og viser korleis samtalen kan gå når nokon pirkar borti saker som ikkje er heilt etter boka; se figur 9.

Traumeskam
Etter traumatiske hendingar er det vanleg å føle overdriven skuld, skam eller ha negative kjensler om seg sjølv, og i staden for å plassere skulda hjå den som påførte traumet, tek ein på seg skulda sjølv (Traumepoliklinikken, 2014). Offer for seksuell trakassering og maktmisbruk kan for eksempel sitje med ei oppleving av at dei sjølve var skuldige i det som skjedde (Traumepoliklinikken, 2014). Traumeskam er ordet på denne prosessen: Når den som påfører traumet, ikkje viser skuld eller anger og ikkje tek ansvar for situasjonen, begynner ofte den som er påført traumet, å skamme seg. 

Det er lite faglitteratur som beskriv dette fenomenet på arbeidsplassar. Mange som blir utsette for ufin oppførsel, anten det er frå systemet eller enkeltpersonar, tek sjølve på seg skulda med tankar som «eg toler visst lite», «eg er sikkert dum», i staden for å plassere ansvaret der det høyrer heime. 

I førre dynamikk skildra eg korleis ein moralsk nøytraliseringsprosess ser ut. Når nokon nytter teknikken fordømming av kritikaren, møter ein kritikk med: Pass dine eigne saker / du er vanskeleg / du misforstår / finn ein annan jobb dersom det er så fælt her. Ved å bruke denne teknikken vil ein kunne sende den som kjem med kritikken, rett i ei kjensle av skam og påfølgande frykt for å vere kritisk ein annan gong. 

Etisk navigasjon 

Navigasjonshjulet er eit nyttig verktøy når ein navigerer i etiske dilemma; se figur 10.

Vidare er det viktig å kunne skilje mellom ekte og falske dilemma. I falske dilemma er det relativt klart kva som er etisk rett å gjere. Andre dilemma er ekte ved at det ikkje finst eit eintydig svar på kva som er rett (Kvalnes, 2019). 

Når ein må ta val der alle utfall har uheldige konsekvensar, kallast det skitne hender-problemet (Ciulla et al., 2018). Når ein må gjere ting ein veit ikkje er bra, for eksempel permittere menneske frå jobben eller gjere noko som på andre måtar får uheldige konsekvensar, står ein på toppen av ein glatt bakke (Walzer, 1973). For ikkje å skli ned på ein uetisk sti må ein føle at hendene er skitne. Ein må kjenne avsky frå handlinga og bestemme seg for å jobbe for å unngå å gjere noko liknande i framtida. Føler ein ikkje på avsky, vil det fort bli eit mønster, og det vil vere vanskeleg å stå imot freistinga til ta snarvegar og bortforklare dårleg oppførsel (Walzer, 1973). 

Målet med å gjere menneske merksame på at dei er uetiske, er ikkje å fordele skuld eller å fordømme moralske forfall, men snarare å erkjenne at det er umogleg å være perfekt og etisk heile tida (Ciulla et al., 2018). Ein kan aldri fullt og heilt gjere alt rett, men ein skal likevel alltid streve etter det gode (Ciulla et al., 2018). Det viktigaste mottiltaket for å hindre urettferdigheit, feil og tvilsam åtferd er å ha eit ytringsklima som gjer det akseptabelt og normalt å opent kritisere moralske nøytralitetsforsøk (Kvalnes, 2019). 

Kritiske kvalitetsaugeblikk 

For å få best mogleg resultat og unngå fatale feil er ein avhengig av at nokon gjev beskjed i kritiske kvalitetsaugeblikk – situasjonar der ting held på å gå gale (Kvalnes, 2019). I første del av artikkelen peika eg på at det er behov for at alle, uavhengig av rolle, har forutsetningar og ansvar for å bidra til at organisasjonar og verda går framover. Alle har på ulike måtar ansvar for å ta ordet i eit kritisk kvalitetsaugeblikk, og det er viktig å ta imot dei på måtar som ikkje stenger dialogen. 

Situasjonar der ein organisasjon gjer noko umoralsk, sjefen tramper inn i andre si urørlegheitssone eller at det er låg vilje for å bidra til å nå FN sine berekraftsmål, er alle eksempel på kritiske kvalitetsaugeblikk. Når nokon rettar lyskastaren mot slike tema, er det ikkje uvanleg at mottakaren stenger for dialogen. I staden for å ta imot det den andre meiner er eit kritisk kvalitetsaugeblikk, legg ein lokk på samtalen, gjerne ved å bruke ein av teknikkane beskrive under «Dynamikkar: moralsk nøytralisering». For å auke sannsynlegheita for at eit kritisk kvalitetsaugeblikk blir teke imot på ein konstruktiv måte, er det viktig å forsøke å vere produktiv. 

Produktivitet 

Det er viktig å setje ord på observasjonar på ein produktiv måte (Edmondson & Besieux, 2021; Kvalnes, 2017). Produktive samtalar minimerer problematisk deltaking og maksimerer produktiv deltaking, og den produktive samtalematrisa kan vere nyttig å bruke for å skilje mellom desse kategoriane (Edmondson & Besieux, 2021); se figur 11. 

Kva som opplevast produktivt og problematisk i ein dialog, er høgst forskjellig. Alt som har blitt beskrive i dei ulike kulene, viser også at kommunikasjon er vanskeleg, og at dialogen utfordrast av sterke kjensler, ulike forståingshorisontar, dårlege intensjonar, tramping i andre si urørlegheitssone, maktubalanse, motstridande interesser, kritiske kvalitetsaugeblikk og psykologiske dynamikkar.  

Alle verdas problem kan ikkje løysast med kulelagermodellen. Det er heller ikkje målet. Hensikta med modellen er å skape refleksjon og setje ei retning, slik at samtalar, uansett om dei går føre seg rundt kjøkkenbordet eller styrebordet, kan bli meir konstruktive. Kulelagermodellen er eit forslag til kva som er viktig å ta omsyn til for å verne om den skjøre dialogen. Med trening vil  dialogisk kommunikasjon i større grad gå på autopilot. I staden for å gå til åtak eller trekkje seg kan ein bli verande i dialogen. Kanskje vil ein også tole litt meir av andre før ein opplever at den andre går til åtak. 

Del 3 Epilog 

Metoden for denne masteroppgåva var aksjonslæring (Kalleberg, 1992), som er del av omgrepet aksjonsforsking (Tiller, 1999). Til forskjell frå den klassiske forskarrolla som floge på veggen, forskaren som observerande deltakar, er aksjonsforskaren som ein sokratisk klegg; ein forstyrrande observatør (Kalleberg, 1992). I aksjonslæring pirkar ein nærast borti eit system, irriterer det eller set det i sterkare bevegelse (Tiller, 1999). 

Å gå inn og undersøke ytringsklimaet rundt berekraftig utvikling i bedrifta eg jobba i, var å vere ein slik forstyrrande klegg. Eg undersøkte om organisasjonen hadde eit hensiktsmessig ytringsklima for å nå måla som er sette, med tanke på å bidra til FN sine berekraftsmål. Funna mine viste at ytringsklimaet ikkje var til hinder for å nå måla. Fleire peika på at det er økonomiske prioriteringar som set grenser for å gjennomføre endringar som er betre for menneska og planeten enn dagens praksis.

Dialog er vanskeleg å praktisere (Øiestad, 2019), og når kommunikasjonen mellom enkeltpersonar eller grupper hamnar i ei av desse grøftene, blir det vanskeleg å jobbe saman, og det blir vanskeleg å gjere endringar … 

Etter at eg leverte masteroppgåva har eg vore plaga av eit sitat frå intervjua. Sitatet rører ikkje eigentleg ytringsklimaet, men er ei av kjeldene si meining om organisasjonen sitt arbeid med berekraft:

Nokon gonger bestemmer me oss for å gjere noko med utfordringane me har. Til sjuande og sist er det eit grådigheitsspel. Det er ikkje tvil om at eit meir intensivt fiskeoppdrett og fokus på lønnsemd trugar berekraftsbiten.

Det vil vere delte meiningar blant kollegaene mine om sanninga i sitatet. Eg sit sjølv med eit inntrykk av at omsynet til fisk, tilsette, klima og miljø i enkelte situasjonar må vike fordi grådigskapen etter pengar og økonomisk profitt er for stor. 

Eg veit ikkje om selskapet eg jobbar i, er meir grådig enn andre i næringa. Det er heller ikkje unikt for verken oppdrettsbransjen eller næringslivet å vere grådig. Grådigheit kan ta form på mange måtar: offentleg sektor sin bruk og kast-mentalitet kring helsepersonell, media si grådigheit på å gjere komplekse og konfliktfylte saker om til raske, enkle, klikkvennlege saker, politikarar si grådigheit etter å vere populære, for å nemne nokon. 

For å forhindre grådigheit, unngå tvilsam åtferd og klare å ta avgjersler som er gode for både økonomisk lønnsemd, menneska og planeten, treng ein å bruke dei ulike aspekta i kulelagermodellen. Eg let Helge Svare si skildring av dialogen avslutte epilogen, med ønske og håp om at me alle gjer det me kan for å bidra til det beste for verda og ta felles ansvar for å oppretthalde og verne dialogen: 

Selv er jeg overbevist om at en varig løsning på de sosiale og menneskelige problemene vi står overfor, bare kan finnes gjennom dialog med dem vi lever sammen med. Det betyr ikke at dialogen kan løse alle problemer. Det betyr heller ikke at all kommunikasjon i det private eller offentlige rommet alltid må være dialogisk. Over tid kan likevel ingenting erstatte dialogen som en samfunnsbyggende kraft. For våre liv og våre skjebner er vevet sammen som trådene i et finmasket teppe som vi alle er del av. Og alt vi gjør, vender før eller senere tilbake til oss selv.
(Svare, 2006, s. 72) 

Kjeldeliste 

Amundsen, O. & Kongsvik, T. (2016). Endringskynisme. Gyldendal Norsk Forlag. 

Argyris, C. (1982). The executive mind and double-loop learning. Organizational Dynamics, 11(2), 5–22. 

Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Allyn & Bacon. 

Bang, H. & Midelfart, T. N. (2019). Dialog og effektivitet i ledergrupper. Tidsskrift for Norsk psykologforening, 47(1), 4–15. 

Barker, R. A. (1997). How can we train leaders if we do not know what leadership is? Human Relations, 50(4), 343–362. 

Beck, A. T. (1975). Cognitive therapy and the emotional disorders. International Universities Press. 

Bohm, D. & Nichol, L. (1996). On dialogue. Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203180372 

Burns, D. D. (1999). Feeling good: The new mood therapy (rev. utg.). Harper. 

By, R. T. (2019). New year’s resolution. Journal of Change Management, 19(1), 1–5. https://doi.org/10.1080/14697017.2019.1565125 

By, R. T. (2021). Leadership: In pursuit of purpose. Journal of Change Management, 21(1), 30–44. https://doi.org/10.1080/14697017.2021.1861698 

Carson, S. G. & Skauge, T. (2019). Etikk for beslutningstakere: Virksomheters bærekraft og samfunnsansvar. Cappelen Damm Akademisk. 

Ciulla, J. B. (2005). The state of leadership ethics and the work that lies before us. Business Ethics: A European Review, 14(4), 323–335. https://doi.org/10.1111/j.1467-8608.2005.00414.x 

Ciulla, J. B., Knights, D., Mabey, C. & Tomkins, L. (2018). Guest editor’s introduction: Philosophical contributions to leadership ethics introduction. Business Ethics Quarterly, 28(1), 1–14. https://doi.org/10.1017/beq.2017.48 

Crevani, L., Lindgren, M. & Packendorff, J. (2010). Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management, 26(1), 77–86. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2009.12.003 

Freeman, E. & Todnem By, R. (2022). Stakeholder capitalism and implications for how we think about leadership. Journal of Change Management, 22(1), 1–7. https://doi.org/10.1080/14697017.2022.2037184 

Edmondson, A. C. & Besieux, T. (2021). Reflections: Voice and silence in workplace conversations. Journal of Change Management, 18, 269–286. https://doi.org/10.1080/14697017.2021.1928910 

Edmondson, A. C. & Smith, D. M. (2006). Too hot to handle? How to manage relationship conflict. California Management Review, 49(1), 6–31. https://doi.org/10.2307/41166369 

Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons. 

Edmondson, A. C. (2022). Masterclass ved Amy C. Edmondson i psykologisk trygghet. The power of teaming. Oslo 25.04.22. 

Ellinor, L. & Gerard, G. (1998). Dialogue: Rediscover the transforming power of conversation. J. Wiley & Sons. 

Flick, D. L. (1998). From debate to dialogue: Using the understanding process to transform our conversations. Orchid Publications. 

Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of Management Learning & Education, 4(1), 75–91. 

Honneth, A. (2008). Kamp om anerkjennelse om de sosiale konfliktenes moralske grammatikk (L. Holm-Hansen, Overs.). Pax. 

Hudson, P. (2007). Implementing a safety culture in a major multi-national. Safety Science, 45(6), 697–722. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2007.04.005 

Isaacs, W. (1999). Dialogue and the art of thinking together: A pioneering approach to communicating in business and in life (1st ed). Currency. 

Janis, I. L. (1972). Victims of groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes Houghton Mifflin Company. 

Kahneman, D. (2013). Tenke, fort og langsomt (E. Lilleskjæret & G. Nyquist, Overs.). Pax. 

Kalleberg, R. (1992). Konstruktiv samfunnsvitenskap: En fagteoretisk plassering av “aksjonsforskning” (ISO-rapport nr. 24, s. 69). Universitetet i Oslo. 

Kempster, S., Jackson, B. & Conroy, M. (2011). Leadership as purpose: Exploring the role of purpose in leadership practice. Leadership, 7(3), 317–334. https://doi.org/10.1177/1742715011407384 

Kirkhaug, R. (2017). Endring, organisasjonsutvikling og læring. Universitetsforlaget. 

Kvalnes, Ø. (2017). Se gorillaen! Etikk i arbeid (3. utg.). Universitetsforlaget. 

Kvalnes, Ø. (2019). Ytringsklima. Cappelen Damm. 

Kvalnes, Ø. (2020). Etikk og bærekraft (2nd ed.). Universitetsforlaget. 

Laudal, T. & Marnburg, E. (2016). Betydningen av etikk og samfunnsansvar har for HRM. I A. Mikkelsen & T. Laudal (Red.), Strategisk HRM 2 (s. 505–536). Cappelen Damm. 

Løgstrup, K. E. (1982). System og symbol: Essays (V. Mortensen, Red.). Gyldendal. 

Løgstrup, K. E. (1999). Den etiske fordring (B. Engen, Overs.). J.W. Cappelens Forlag. 

MacIntyre, A. (2004). Virtue ethics. I H. Gensler, E. Spurgin & J. Swindal, Ethics: Contemporary readings (s. 249–256). Routledge. 

Malt, U. (2022, 24. juni). Traume. I Store medisinske leksikon. https://sml.snl.no/traume 

McCullough, L. (2003). Treating affect phobia: A manual for short-term dynamic psychotherapy. Guilford Press. 

Mensch, K., Barge, J. & Philosophy Documentation Center. (2019). Understanding challenges to leadership-as-practice by way of MacIntyre’s three rival versions of moral enquiry. Business and Professional Ethics Journal, 38(1), 1–16. https://doi.org/10.5840/bpej2018101273 

Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1), 373–412. https://doi.org/10.5465/19416520.2011.574506 

Prop. 74 L (2018–2019). Endringer i arbeidsmiljøloven (varsling). Arbeids- og sosialdepartementet. https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/prop.-74-l-20182019/id2639812/ 

Raelin, J. A. (2020). Toward a methodology for studying leadership-as-practice. Leadership, 16(4), 480-508. 

Rost, J. C. (1993). Leadership for the twenty-first century. Praeger Publishers. 

Schein, E. H. (1993). On dialogue, culture, and organizational learning. Organizational Dynamics, 22(2), 40–51. https://doi.org/10.1016/0090-2616(93)90052-3 

Sunagic, M. (2020). Hvordan kan ledere bidra til å skape et positivt ytringsklima? Magma, 4(4), 62–72. 

Svare, H. (2006). Den gode samtalen Kunsten å skape god dialog. Pax Forlag. 

Sykes, G. M. & Matza, D. (1957). Techniques of neutralization: A theory of delinquency. American Sociological Review, 22(6), 664. https://doi.org/10.2307/2089195 

Tiller, T. (1999). Aksjonslæring: Forskende partnerskap i skolen. Høyskoleforlaget. 

Traumepoliklinikken. (2014). Tilbake til nåtid: En manual for håndtering av traumereaksjoner (I. Holbøk, Red.). Modum Bad. 

Walzer, M. (1973). Political action: The problem of dirty hands. Philosophy & Public Affairs, 2(2), 160–180. 

Øiestad, G. (2019). Gi og motta tilbakemeldinger: Om å bygge hverandre. Gyldendal Norsk Forlag.