Smidige prosesser

De som har levd en liten stund og har en interessant musikksmak, husker kanskje den svenske slageren «Den makalösa manicken», der den fortvilte studenten spør professoren: Kanske du kan vara så hygglig och förklara vad det är? Vi kan røpe at professorens svar er en evighetsmaskin, men at det er litt uklart hva den gjør. Dette er vel omtrent samme følelsen vi får når vi får spørsmål om hva agil er for noe. 

Men uansett hva agil (eller smidig, som vi bruker som synonym her) måtte være, så er det i alle fall et ord og en arbeidsmåte som er blitt riktig så populært de siste årene. Om det ikke har fått prisen for årets nyord, så kan det ikke være langt ifra. Som forskere er vi som regel kritiske til det meste. Er dette egentlig noe nytt, er det bare en populær konsulentgreie eller en variant av tidligere metoder som Business Process Reengineering, Lean, etc.? Same shit, new wrapping, med andre ord. Og virker det (hva det nå enn måtte være)? 

Dette måtte vi se nærmere på. Bedriftene i prosjektet vi jobbet med, insisterte også på at dette ville de lære mer om. Og vi ble enda mer nysgjerrige da to kollegaer kom tilbake fra en stor forskerkonferanse og fortalte om det som lignet mest på en menighet av tilhengere av det agile. Vi ble imidlertid litt overrasket da vi begynte å se i forskningslitteraturen på dette. Det fantes en god del litteratur som primært ser på programvare- og utviklermiljøer, der blant annet Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) og SINTEF er ledende miljøer. Men det var likevel begrenset hvor mye systematisk kunnskap en kunne finne om smidige prosesser i et organisasjons- og ledelsesperspektiv. Så her var det bare å brette opp ermene. 

Dette temanummeret om smidige prosesser er basert på forskning i prosjektet RaCE (Radical Technology-Driven Change in Established Firms) (2019–2023), som er forankret i Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) ved Norges Handelshøyskole (NHH). Formålet med prosjektet er å utvikle forskningsbasert kunnskap om hvordan etablerte og velpresterende bedrifter kan reagere på og håndtere radikale, teknologidrevne endringer på en vellykket måte. Prosjektet er finansiert av Norges forskningsråd sammen med partnerbedriftene Deloitte, DNB, Laerdal Medical og Telenor, og ledes av Inger G. Stensaker. En rekke forskere er involvert i RaCE, og mange studenter gir viktige bidrag gjennom å skrive sine masteroppgaver som ledd i prosjektet. Samarbeidet med partnerbedriftene har også vært svært verdifullt. Dette temanummeret er et konkret eksempel på dette. Bedriftene utfordret oss på å se nærmere på agile prosesser. Vi har tatt utfordringen, og noe av kunnskapen er samlet i dette nummeret av Magma. 

Artiklene i temanummeret belyser smidige prosesser fra ulike vinkler og på ulike nivåer. De ser på utfordringer i de smidige teamene, hvordan teamene kan ta ulike former i organisasjonen, hvordan agil tilnærming kan skaleres opp til store deler av selskapet, hvilke lederutfordringer som kan oppstå på ulike nivåer, samt hvorvidt smidige prosesser er den eneste løsningen for å få til radikal innovasjon. 

I den første artikkelen, «Smidige team: Kan man sprinte en maraton?», tar Therese E. Sverdrup og Vidar Schei utgangspunkt i det som ofte er kjernen i agile prosesser: det smidige teamet. De peker på fire utfordringer som går igjen på tvers av smidige team i ulike bedrifter og situasjoner. Disse utfordringene handler om å (1) balansere overordnede mål med teamets egne mål og oppgaveutførelse, (2) få en felles forståelse for hva autonomi innebærer, og på hvilke områder dette skal gjelde, (3) drøfte innholdet i de ulike rollene og forventningene en har til hverandre, samt (4) forstå at innovasjon ikke alltid kommer på kommando, og derfor forebygge at teamet ikke sprenges av en endeløs rekke med tettpakkede sprinter. 

Er dette egentlig noe nytt, er det bare en populær konsulentgreie eller en variant av tidligere metoder som Business Process Reengineering, Lean, etc.? Same shit, new wrapping, med andre ord. Og virker det (hva det nå enn måtte være)?

I den andre artikkelen, «Agil organisering: Fra utviklingsprosjekter til produktteam», ser Torstein Nesheim på hvordan agile team kan ta ulike former i organisasjoner som forsøker å få til innovasjon. Han beskriver en utvikling fra tradisjonelle tverrfaglige prosjekter av begrenset varighet og med skiftende sammensetning, til organisering i faste tverrfaglige produktteam. Produktteamene har ansvar for både drifts- og utviklingsoppgaver, og varigheten er knyttet til produktets levetid. Artikkelen drøfter spenningen mellom disse måtene å organisere seg på (prosjektteam versus produktteam) og hva de innebærer. 

I den tredje artikkelen, «Fra agile team til agile organisasjoner i finansbransjen», viser Inger G. Stensaker og Christine B. Meyer eksempler på hvordan organisasjoner kan skalere opp den agile arbeidsmetodikken til et organisatorisk nivå. De har fulgt hvordan to finansinstitusjoner har tilnærmet seg agil organisering. Organisasjonene har valgt ulike veier, og disse veiene har klare fellestrekk med de to typene av organisering som Nesheim beskriver i sin artikkel. Mens Fana Sparebank har fleksible team som jobber med prosjekter av midlertidig karakter, har DNB valgt faste team som har ansvar for utvikling og drift av nye produkter og tjenester. I begge tilfeller ser en at smidighet krever strukturer eller prosesser som koordinerer arbeidet. 

I den fjerde artikkelen, «Smidig ledelse og organisasjonsutvikling for å oppnå innovasjon: En case-studie av UiB Tjenesteutvikling», setter Harald Engesæth og Synnøve Nesse søkelyset på hvilke lederutfordringer som oppstår når organisasjoner beveger seg fra tradisjonell til smidig organisering. De ser på ledelse på toppledernivå, organisasjonsnivå og teamnivå, og drøfter hvordan ledere på de ulike nivåene kan håndtere utfordringene. Med utgangspunkt i en utviklingsprosess på Universitetet i Bergen (UiB) presenterer de en rekke læringspunkter for ledere på ulike nivåer. Disse grepene er forskjellige på tvers av nivåer, men utvikling av smidighet synes å kreve tålmodighet, engasjement og utviklende aktiviteter heller enn sterk styring og kontroll med prosessen. 

Artiklene er rike på råd om hvilke hensyn en bør ta når en skal vurdere agile tilnærminger, og de inneholder en rekke konkrete tips til hvordan mange av utfordringene kan håndteres.

I den femte artikkelen, «Er smidige prosjekter mer innovative enn fossefallsprosjekter?», følger Alexander Madsen Sandvik, Paul N. Gooderham og Arne Seglem Larsen flere team i Laerdal Medical som i ulik grad har tatt i bruk smidige prosesser. Interessant nok viser det seg at det teamet som i størst grad har brukt en tradisjonell tilnærming (fossefall) faktisk får til innovasjon. De mer smidige teamene er også innovative, men for at disse teamene skal få ut sitt fulle potensiale må de håndtere utfordringer knyttet til organisering av IT-utviklerne, samt til selskapets teknologiske arvegods. Dette minner oss på at smidige prosesser ikke er et universalmiddel som alltid virker, og at tradisjonelle metoder også kan fungere for å få til innovasjon. 

I sum viser artiklene i dette nummeret mange av utfordringene knyttet til smidige prosesser, men artiklene er også rike på råd om hvilke hensyn en bør ta når en skal vurdere agile tilnærminger, og de inneholder en rekke konkrete tips til hvordan mange av utfordringene kan håndteres. Vi håper du får glede av å dykke ned i dette nummeret. God lesning!