Magma Utgave 4 2022 Magma logo - lenke til Magma forsiden
TEKST: Harald Engesæth og Synnøve Nesse FOTO:

Smidig ledelse og organisasjonsutvikling for å oppnå innovasjon (F)

En casestudie av UiB Tjenesteutvikling

Harald Engesæth er avdelingsdirektør og seniorkonsulent i AFF ved NHH. Som konsulent arbeider han i hovedsak med organisasjons- og kulturutvikling og lederutvikling. Han er utdannet cand.polit. i sosiologi og Master of Human Resource Management and Industrial Relations.

Synnøve Nesse er psykolog og organisasjonsviter med doktorgrad i strategisk kriseledelse fra institutt for strategi og ledelse på Norges Handelshøyskole (NHH). Hun er forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning (SNF) og konsulent i Administrativt forskningsfond (AFF) på NHH, veileder på NHH Executive og driver psykologklinikken MindsAhead AS. Hennes forsknings- og konsulentvirksomhet dreier seg om krise-, endrings- og innovasjonsledelse.

Sammendrag 

Hvilke lederutfordringer oppstår ved en endring fra tradisjonell til smidig organisering – og hvordan kan ledere håndtere disse? I denne artikkelen undersøker vi hva dette innebærer på toppledelses-, organisasjons- og teamnivå, samt hvilke grep lederne kan gjøre for å lykkes. Dette ser vi på i et postheroisk ledelsesperspektiv der ledelse sees på som en kollektiv prosess bestående av både formelle og uformelle aktører på flere nivåer som gjennom ulike aktiviteter over tid utvikler smidighet i organisasjonen. Vi bruker en utviklingsprosess fra Universitetet i Bergen (UiB), programmet UiB Tjenesteutvikling, som skal fremme smidighet og fleksibilitet for å gi bedre støtte til kjernevirksomheten som case. Funnene viser at ledelse er overraskende forskjellig på ulike nivåer, men at det er summen av transformative aktiviteter på tvers av nivåer som bidrar til å skape organisatorisk smidighet. 

Innledning 

Smidighet eller agilitet har fått mye oppmerksomhet i forbindelse med endringstakten og usikkerheten som følger av globalisering, digitalisering og samfunnsøkonomisk utvikling, så vel som klimakrisen og koronapandemien (Rigby et al., 2020). Formålet med å utvikle en smidig organisasjon kan være effektivisering og innovasjon for å holde seg relevant i disse omgivelsene. Det å utvikle smidige strukturer betyr imidlertid å gjøre noe annerledes og krever også annerledes ledelse (Birkinshaw, 2019; Rigby et al., 2018). Å utvikle smidighet er ikke uten risiko. Utfallet kan være usikkert, andre måter å lede på som har gitt resultater, må kanskje legges bort, og kjente former for maktutøvelse, innflytelse og kontroll utfordres. Samtidig opplever mange ledere i dag at det å være i stand til å utvikle smidighet kan handle om overlevelse – et være eller ikke være for organisasjonen – som det kan koste mye å ikke satse på (Rigby et al., 2016). 

Smidighet er et uttrykk med flere betydninger. I forskningslitteraturen har begrepet både betydning som en organisasjons samlede evne til å reagere raskt på raskt skiftende omstendigheter (Doz & Kosonen, 2010), og en mer spesifikk betydning som verktøy og metoder utledet fra blant annet Agile Manifesto (Beck et al., 2001). Begrepet knyttes til både strategiske og operative team og til smidig skalering av hele organisasjoner (Dingsøyr et al., 2012; Xing et al., 2020). Selv om smidighet er en populær trend, er forskningen rundt ledelse – og særlig hvordan man utvikler smidighet i etablerte organisasjoner – begrenset (Meyer et al., 2022). Videre har begrepet blitt tett koblet til et mål om å oppnå innovasjon, men man kan også risikere å oppnå kostnadseffektivitet uten læring og innovasjon (Annosi et al., 2020. Det peker på at det er viktig å ha klart for seg at innovasjon ikke er et gitt utfall av smidighet, men at det kan være en fremgangsmåte for å tilrettelegge for innovasjon i etablerte virksomheter (Meyer et al., 2022). 

Det har imidlertid vist seg at ledere strever med å forstå hvordan de kan utvikle smidighet, og hva det betyr på ulike nivåer i organisasjonen (Birkinshaw, 2019). Forskning tar ofte utgangspunkt i et heroisk, individuelt og kontrollbasert ledelsesperspektiv, der ledere med transformatoriske og karismatiske trekk gjennomfører en planlagt, toppstyrt og kontrollert endringsprosess (Meyer et al., 2022). Ny forskning peker imidlertid på at ledelse av endring og utvikling i en verden preget av økt endringstakt og høy kompleksitet, krever ledelse som er kollektiv, kontekstuell og dynamisk, tilpasset de utfordringer som oppstår på ulike nivåer til ulike tider i prosessen (Gjerde, 2022; Nesse, 2022). Vi finner imidlertid ikke empiriske studier som belyser dette fenomenet fra et slikt postheroisk og funksjonelt perspektiv. Vi ønsker å bidra til å fylle dette gapet i litteraturen, særlig gjennom å fokusere på hvordan ledelse på ulike nivåer møter utfordringer som kan kreve ulike ledelsesaktiviteter på hvert nivå for å oppnå kollektive mål. 

I denne artikkelen tar vi dermed sikte på å øke forståelse av smidig ledelse i et perspektiv der ledelsesaktiviteter – fremfor individuelle ledere – på ulike nivåer står i fokus. Det gjør vi ved å trekke på forskning om kontekstuelle utfordringer og muligheter når det gjelder utvikling av smidighet på toppledelses-, organisasjons- og teamnivå, for å se på hvordan det kan bidra til en samlet evne til smidighet i organisasjoner som ønsker å tilrettelegge for innovasjon. Fordi det er begrenset forskning på området, bruker vi en kvalitativ og utforskende tilnærming (Langley et al., 2013) basert på et case fra Universitetet i Bergen (UiB), programmet UiB Tjenesteutvikling, hvor smidighet er én av flere ambisjoner for å skape en mer brukernær og innovativ administrativ støtte. Vi spør: Hvordan kan ledere på ulike nivåer bidra til å utvikle smidighet i en etablert organisasjon? 

Smidig ledelse på ulike nivåer 

Toppledelsen og smidighet – utfordringer og muligheter 

Toppledelsen kan bestemme seg for at organisasjonen må bli mer smidig, men det er engasjement i dette fenomenet som er avgjørende for at smidighet skal utvikles i organisasjonen (Dikert et al., 2016; Fuchs & Hess, 2018; Meyer et al., 2022). Et spørsmål som ofte stilles, er om toppledelsen selv må bli smidig og ta i bruk agile metodikker og verktøy for å utvikle smidighet i organisasjonen. Noen mener at de må bli et agilt team (Rigby et al., 2020), men andre mener at de bare bør kjenne til og ta i bruk noen av de agile prinsippene (Garton & Noble, 2017). Andre igjen mener at de ikke bør bli for opptatt av agil metodikk, men fokusere mer på smidighet som samlet organisatorisk evne (Doz & Kosonen, 2010. Utfordringene de står overfor når det gjelder å lede agile prosesser, synes imidlertid å være de samme. De må 1) sette retning og prioritere uten å ta fra medarbeiderne motivasjon, 2) forstå og legge til rette for prosesser, strukturer og metoder som gir smidighet, og 3) tilrettelegge for fremtiden. 

Den største utfordringen mellom toppledelsen og agile team knyttes ofte til teamets behov for autonomi versus toppledelsens behov for kontroll (Mankins & Garton, 2017). Det kan oppleves demoraliserende å få vite at man er selvledet, for deretter bli kontrollert eller bedt om å levere resultater til kvartalsbudsjettrapporteringen. I stedet vektlegges det at toppledelsen bør fokusere på den samlede evnen til smidighet (Doz & Kosonen, 2010, gjennom tydelighet om virksomhetens formål og prioriteringer samt ansvarliggjøring av medarbeiderne for nå disse gjennom frihet under ansvar heller enn direkte kontroll (Kremser & Blagoev, 2021; Rigby et al., 2015). 

Å utvikle smidighet er ikke uten risiko. Utfallet kan være usikkert, andre måter å lede på som har gitt resultater, må kanskje legges bort, og kjente former for maktutøvelse, innflytelse og kontroll utfordres. 

Toppledelsen må tydeliggjøre og vise frem hva de ønsker å se mer av. Hvis de ønsker at formålet skal oppnås gjennom agile metoder, må de legge til rette for en endring til mer agil organisering (Birkinshaw, 2019). Det fordrer at toppledelsen gir slipp for å få kontroll gjennom en mer dynamisk organisering (Nesse, 2016). Det kan de lykkes med om de har investert i utvikling av verdier, tankesett og metoder hos medarbeiderne som støtter oppunder organisasjonens formål. Det kan paradoksalt nok gi kontroll, fordi de ansatte da vet hva som er ønsket, og har utviklet en identitet som gjør dem til forkjempere for organisasjonens verdier og mål, så som kundenærhet eller bærekraft (Annosi et al., 2020), samtidig som de får utfolde seg. 

Den siste utfordringen – å være fremtidsrettet – handler om å lede gjennom at andre gis og tar ledelse (Nesse, 2016). Det innebærer å muliggjøre at medarbeidere trer frem og samarbeider for å løse komplekse utfordringer (Uhl-Bien et al., 2007). Det kan oppnås for eksempel ved å tillate heterarki – det vil si at ledelses-stafettpinnen bytter hender ut fra hvem som kan å løse ulike utfordringer på ulike tidspunkter, selv om det skjer i skyggen av hierarkiet (Nesse, 2016). Dette sees for eksempel i tohendige organisasjoner, der ledelsesressurser frigjøres for å jobbe smidig i en egen struktur med innovasjon (Birkinshaw & Gupta, 2013). 

Utvikling av en smidig organisasjon – utfordringer og muligheter 

Suksessen som synes å følge agile team, gjør at stadig flere vil skalere i større deler av organisasjonen (Rigby et al., 2018). Lederrollen på tvers av slike strukturer er knapt nok studert, kanskje fordi det «lederløse» er et ideal for agilitet (Annosi et al., 2020; Birkinshaw, 2019). Utfordringene handler imidlertid om å oppnå felles mål, samarbeid og koordinering når teamene er relativt autonome og myndiggjorte (Annosi et al., 2020; Dingsøyr et al., 2018). Vi ser nærmere på tre utfordringer med dette, inkludert hvordan man 1) skalerer smidighet, 2) unngår (overdreven) koordinering, og 3) endrer styringslogikk. 

Det å utvikle eller skalere smidighet på organisasjonsnivå er krevende (Birkinshaw, 2019). Prosesskongruens, et avgjørende prinsipp for utviklingsprosesser, innebærer at prosessen må kjennetegnes av prosessens mål (Pettigrew et al., 2001). Skal organisasjonen bli smidig, må utviklingsprosessen være smidig av natur. Det betyr at smidighet ikke kan rulles ut eller implementeres som et hvilket som helst konsept. Man bør heller starte i det små og la ryktet spre seg (Rigby et al., 2016). I en oppstartsbedrift kan man selvsagt jobbe smidig fra starten av. I andre virksomheter anbefales det å gjøre det gradvis, eller i en hybrid form, og å skalere i et organisk tempo (Rigby et al., 2018). 

Koordinering er en lederutfordring som øker ved skalering av smidighet. Lifshitz-Assaf et al. (2021) finner at formell koordinering må holdes på et minimum for at effekten av agile metoder skal beholdes. Det støttes av forskning som viser at relasjonell og uformell koordinering er vel så viktig som formell koordinering i agile strukturer (Dingsøyr et al., 2011). Å tillate at noen jobber asynkront og får lov til å blomstre, kan være nyttig i seg selv (Kremser & Blagoev, 2021). Her kan vi trekke på forskning fra innsatspoliti og filmproduksjonsteam, der fleksibel evne til omorganisering samt brobygging mellom fagområder er avgjørende (Bechky & Okhuysen, 2011). Kriseteam som jobber fragmentert, oppnår også lommer av kontroll og unike perspektiver som gir nyskapende resultater (Wolbers et al., 2018). 

Den tredje utfordringen handler om institusjonell styringslogikk, særlig der noen avdelinger, team eller grupper er smidige, mens andre følger en mer tradisjonell logikk. I visse sammenhenger må de smidige teamene gis forrang og andre avdelinger få vikeplikt, for eksempel for agile verdier som kundenærhet (Annosi et al., 2020). Det er relevant der agile team trenger å samhandle om noe, men ikke om alt, og der agile team skal samarbeide med ikke-agile strukturer (som en tradisjonell HR-avdeling). Mellomledere og uformelle ledere fremheves som viktige endringsagenter og fasilitatorer for å støtte i endringen mot en mer smidig organisasjon (Annosi et al., 2020; Nesse, 2016; Rydland, 2020). 

Det smidige teamet – utfordringer og muligheter 

Smidige team kan gi produktivitet, innovasjon og medarbeidertilfredshet og er sentrale i smidig organisering (Rigby et al., 2016). Deres kjennetegn varierer innen metoder som Scrum, Lean og Design Thinking og har enda større variasjon i praksis, som hos Spotify (Bäcklander, 2019) eller Lego (Sommer, 2019). De har likevel til felles at de er selvorganiserte, og at ledelse 1) er formåls- og oppgavebasert heller en basert på formell status og posisjon, 2) forflytter seg mellom ulike individer over tid i en flat struktur, og 3) innebærer å raskt prøve og feile for å kunne lære og utvikle teamet og slik oppnå kreative og kundenære resultater. Vi ser på tre lederutfordringer i slike team. 

Agile team er ofte flyktige, kortvarige og satt sammen for å løse en bestemt oppgave, så hvordan får man dem til å jobbe effektivt sammen? Svaret er at man bør etablere en teamkontrakt i oppstartsfasen (Sverdrup & Schei, 2015). Team som fungerer godt, har utviklet sterke og eksplisitte, men fleksible psykologiske kontrakter i fellesskap hvor gruppen avklarer mål, roller og ansvar, ledelse, arbeidsform samt hvordan de skal evaluere seg selv. Det er særlig viktig for grupper som etableres og reetableres i dynamiske omgivelser for å oppnå fremdrift og effektivitet. 

Den andre utfordringen handler om hvordan man kan oppnå kreative resultater når sosiale forhold som behovet for makt og innflytelse kan lede til at flertallet vinner frem, på bekostning av det mest kreative, nytenkende og verdifulle utfallet (Adolph et al., 2012). Team må være bevisst på gruppepsykologiske fenomener knyttet til kreativitet, makt og innflytelse som inn- og utgruppetenkning, subgrupper og sårbarhet (Khanagha et al., 2021). Kreative og innovative personligheter går ofte mot flokken og tenker annerledes. For at mer konformitetssøkende teammedlemmer skal oppleve ro i møte med de kreatives ideer, må de som leder, fasilitere for dette. Det er særlig viktig når team skal være innovative. 

Den tredje utfordringen handler om hvem som skal ta beslutninger når ikke en formell leder kan eller bør skjære gjennom ved bruk av formell, hierarkisk makt (Knapp et al., 2016). Det gjelder å ikke bare ha eksperter i teamet, men også generalister som kan se beslutningene på tvers. Det foreslås å ta beslutninger i samme rom fysisk eller virtuelt, med et tverrfaglig tankesett, som et felles ansvar som kontinuerlig kobles til formålet (Dingsøyr et al., 2018; Moe et al., 2009. Ledere på høyere nivåer kan kalles inn ved viktige beslutningsporter (Knapp et al., 2016), for eksempel når en beslutning berører virksomhetens formål eller viktige interessenter eller krever ekstra ressurser. 

Metode: Tjenesteutvikling ved Universitetet i Bergen som case 

Vi vil med et case illustrere hvordan ledere kan utvikle smidighet. Utgangspunktet vårt er Universitetet i Bergen (UiB), Norges nest eldste universitet, etablert i dagens form i 1946 på grunnlag av institusjoner som kan føres tilbake til 1825. UiB er med sine nær 21 000 studenter og over 4 200 ansatte et mellomstort europeisk universitet. Det forskningsintensive universitetet er organisert i syv fakulteter med tilhørende institutter og faglige sentre. Forskning og undervisning støttes av administrasjonen ved fakultetene og instituttene samt sentraladministrasjonen. 

Som ved mange andre universiteter er administrasjonen organisert med en hierarkisk og byråkratisk ledelsesstruktur. UiB har imidlertid etablert UiB Tjenesteutvikling, et program som skal bidra til å gjøre administrasjonen fremtidsrettet og innovativ, kjennetegnet av en utforskende og brukernær tilnærming til oppgavene. Dette gjøres gjennom prosjekter og prosesser som utvikler brukerorienterte tjenester for ansatte og studenter, og gjennom praksisnær kompetanseutvikling i nye metoder for innovasjon og utvikling. Det skal også bidra til å styrke en felles administrativ kultur ved UiB for en mer helhetlig utvikling av tjenestene. Prosessen er koblet sammen med utviklingen av et bygg hvor sentraladministrasjonen skal samles fra høsten 2023, som også skal være en møteplass og arena for hele UiB. 

Dataene vi bruker, baserer seg på deltakende observasjon (Langley et al., 2013) fra en av artikkelforfatterne som har vært ekstern konsulent i prosessen på vegne av universitetets administrative toppledelse. Videre bruker vi UiBs dokumentasjon av ledelsesprosesser på ulike nivåer i forløpet.i Disse kildene danner grunnlaget for en kvalitativ, tematisk analyse foretatt av artikkelforfatterne sammen, gjennom en insider–outsider-tilnærming (Louis & Bartunek, 1992) der vi har diskutert empiriske observasjoner opp mot det forskning har vist fra før, og det vi kan utlede av caset. Vi har gjort denne kvalitative analysen i tre trinn – før vi har sett på funn på tvers av disse. Først har vi fått gjennom lederutfordringer på strategisk nivå, deretter på organisasjonsnivå og i ulike team og grupper, og så har vi sett på hvilke muligheter lederne har hatt for å håndtere dette. Videre har vi sett på hvordan aktiviteter på ulike nivåer påvirker smidighet på tvers. Vi illustrerer funnene med eksempler nedenfor. 

Funn: Lederrollen i smidig organisasjonsutvikling 

I denne delen skal vi se på hvordan ledelse på ulike nivåer har bidratt til å utvikle smidighet gjennom programmet UiB Tjenesteutvikling. 

Toppledelsen: Har tatt sin egen medisin og viser forpliktelse og eierskap 

I forbindelse med at sentraladministrasjonen ved UiB skal samles i et nyutviklet bygg i 2023, har UiBs ledelse igangsatt en prosess for å utvikle og styrke administrasjonens støtte til kjernevirksomheten. Dette ble formulert som følger: 

UiB Tjenesteutvikling skal være en driver for en brukernær tilnærming, og for å oppnå en mer smidig og fleksibel organisasjon som evner å jobbe raskere og mer effektivt. Programmet skal bidra til at administrasjonen er fremtidsrettet og innovativ, og har en utforskende tilnærming til oppgavene den skal løse. 

Dette illustrerer at grunnlaget for en smidig transformasjon har vært et tydelig eierskap i toppen av organisasjonen. Smidighet eller smidige metodikker eller verktøy har imidlertid ikke vært et mål i seg selv. Dette har heller vært konkrete og verdifulle måter å utvikle en mer fleksibel, brukernær og helhetsorientert administrasjon på. 

Det har fra starten av vært en tilstedeværende vilje og evne til å arbeide brukernært, utforskende og sprintbasert med en viss grad av lekenhet også på direktørnivå. I prosessen har toppledelsen tatt sin egen medisin og våget å eksperimentere med metodikk og tilnærming i arbeid med sentrale problemstillinger. Eksempelvis arbeidet hele direktørgruppen sprintbasert og utforskende i en utviklingsprosess. Det resulterte i at det ble avdekket et brukerbehov, og at det ble tatt et initiativ til, utviklet og lansert et kompetanseutviklingsprogram for studieveiledere ved universitetet. Mange av direktørene har også fått erfaring med smidige metoder gjennom deltakelse for eksempel i Google Design Sprint (Knapp et al., 2016) og andre innovasjons- og utviklingsinitiativer. 

Et tydelig brudd med den rådende eller tidligere kulturen som har vært helt avgjørende både praktisk og symbolsk, er støtten til å gjennomføre sprintbaserte utviklingsprosesser. Dette er konsentrert arbeid over to til fem dager i strekk og involverer gjerne nøkkelpersoner tilknyttet en problemstilling. Ledelsen har da måttet prioritere dette gjennom å frigjøre kapasitet både for nøkkelpersoner og for beslutningstakere samt sørge for at prosessen lar seg gjennomføre tross press om at annet arbeid også er viktig og helst skulle vært gjort i går. 

Ledelsen har vist at de mener alvor ved å gripe fatt i viktige og krevende problemstillinger og gjøre dette utforskende og smidig, med en tydelig felles forpliktelse. Et viktig ledelsesmessig steg videre som er igangsatt, er i enda større grad å arbeide med felles prioriterte utviklingsområder tett på kjernevirksomheten, og gjøre dette brukedrevet og smidig med et tydelig eierskap på tvers av nivåer. Assisterende universitetsdirektør uttaler at: 

Skal vi prestere bedre faglig, må vi også levere enda bedre administrative tjenester. Her har UiB Tjenesteutvikling en viktig rolle, derfor satser vi ekstra nå fremover. 

Det er verdt å merke seg at UiB har valgt en engasjert, men tålmodig tilnærming på strategisk nivå. Ved å ikke fremskynde og påtvinge smidighet kan de ha tapt tid som kanskje andre aktører ikke hadde hatt. Samtidig har de vært opptatt av at endringer i kontekster med en lang institusjonell historie må ta hensyn til denne. 

Oppsummert kan man si at samtidig som den administrative toppledelsen ved UiB har tatt i bruk noen av de smidige prinsippene selv, har de også holdt avstand og med en tydelig fremtidsorientering lagt til rette for å utvikle smidighet i organisasjonen. De har vært tålmodige ved å ikke forsere en strategisk plan, men kan sies å ha fått mye til uten å vekke den motstanden som ofte følger av å gå for fort frem. 

Smidighet på organisasjonsnivå: Kultur, kompetanse og metodikk – tett på praksis 

På organisasjonsnivå har UiB begynt med dem som vil og kan, er motiverte og klare for nye arbeidsformer og har vist hvilken verdi og effekt dette kan ha for virksomheten. Å spille inn trender og konsepter fra andre sektorer med en smak av Silicon Valley, fungerer ikke veldig godt i universitetssektoren. I stedet har man erkjent at gode eksempler og interne ambassadører eller endringsagenter har mye større troverdighet og kraft enn eksterne glansbilder. Et hovedelement for å få dette til har vært kompetanseutvikling, ikke i tradisjonell forstand som kurs og undervisning, men mer i form av utprøving og testing av metoder på reelle problemstillinger tett på den praktiske arbeidshverdagen. 

Utvikling og anvendelse av metodikk og kompetanse med mål om å styrke kjernevirksomheten (forskning og utdanning) har imidlertid vist seg å fungere. Det har vært utviklet kompetanse innen brukereisemetodikk, blant annet med metoder fra Design Thinking og Google Design Sprint, samt Start Smart, som er en metodikk for effektiv oppstart av team og grupper. Kompetanse er også tilgjengelig gjennom popup-verksteder hvor interne fasilitatorer har fått delt og utviklet metoder for idéutvikling, beslutningstaking, testing og utprøving, sprint, med mer. Popup-verkstedene har reist ut til de enkelte fakultetene, men også blitt gjennomført digitalt, totalt med flere enn 300 deltakere fra UiB. Sprint har ikke bare blitt en praksis, men også en metafor for å arbeide på nye, raskere og mer dynamiske måter. 

Gode eksempler og interne ambassadører eller endringsagenter har mye større troverdighet og kraft enn eksterne glansbilder. 

Et viktig kulturbyggende og kompetanseutviklende initiativ har vært etableringen av et tjenesteinnovasjonsprogram hvor det høsten 2022 vil starte et fjerde kull med medarbeidere fra bredden av organisasjonen. All kompetanseutvikling foregår gjennom praktisk og konkret arbeid primært med reelle problemstillinger fra hverdagen ved UiB. En seniorkonsulent på HR-avdelingen beskriver tjenesteinnovasjonsprogrammet slik: 

Opplegget er kjekt og interessant, og vi lærer mye. Det er også positivt at vi kan arbeide med aktuelle problemstillinger fra en reell UiB-kontekst. Det er i tillegg veldig bra at deltakerne er satt sammen fra forskjellige deler av organisasjonen. Slik blir man kjent med kollegaer man vanligvis kanskje ikke ville ha møtt, og vi får også ulike perspektiv med oss inn i gruppearbeidet.

Mer enn 60 medarbeider har våren 2022 vært gjennom programmet. Disse finnes nå i store deler av organisasjonen og kan bidra både til utvikling lokalt på det enkelte fakultet eller institutt, og som en støtte i mer sentralt initierte utviklingsprosesser. De får vist at de kan bidra til utvikling av viktige tjenesteområder, samtidig som det etableres erfaring og trygghet i å anvende metoder og kompetanse på nye områder. Mange bekker små gir en stor å, og det skaper troverdighet og trygghet for at metodikk og kompetanse gir verdi for virksomheten. 

Ved UiB har man ikke forlovet seg med en bestemt struktur, metode eller tilnærming, men heller vært fleksible og pragmatiske basert på noen hovedprinsipper fra blant annet Design Thinking. Det har også vært avgjørende å arbeide med reelle og viktige problemstillinger for virksomheten, også i kompetanseutviklingstiltak. Smidige metoder kombineres med mer tradisjonelle tilnærminger i samme prosjekt. Fortsatt benyttes grundige, utredende og tradisjonelle prosesser der det er riktig og hensiktsmessig, men det har utviklet seg en fleksibilitet i valg av metodikk og tilnærming tilpasset problemstilling og kontekst. Å arbeide brukernært, å være utforskende i tilnærming og å anvende testing ved løsningsdesign har imidlertid blitt en del av den praktiske hverdagen og kulturen ved UiB. 

Etter hvert har flere og mer sentrale utfordringer blitt utsatt for nye og smidige arbeidsmetoder. Team og grupper blir i større grad satt sammen med utgangspunkt i problemstilling og oppgave som skal løses, heller enn med bakgrunn i organisatorisk tilhørighet, noe som bidrar til å spre den smidige evnen. Viktige områder for universitetet som studentrekruttering, åpen vitenskap, studieveiledning, støtte til undervisere og mer har kommet avgjørende steg videre. 

Nå bygges et større og sterkere sekretariat og team for UiB Tjenesteutvikling som program. På nettsidene til programmet uttaler den assisterende universitetsdirektøren følgende: 

UiB Tjenesteutvikling går nå inn i en intensiv fase. Fremover skal et nytt team på UiB styrke arbeidet med å utvikle en helhetlig administrasjon, og forberede sentraladministrasjonen på innflytting i [nye lokaler]. 

Det er ingen tvil om at arbeidet med å utvikle smidighet i organisasjonen fortsetter og brer om seg. Programlederen beskriver dette slik: 

Nå legger vi planer for mange ulike aktiviteter i løpet av det neste året. 

Et eksempel er såkalte skyggedager, hvor medarbeidere fra sentraladministrasjonen skygger kolleger ved fakultet og institutt for å få innsikt i oppgaver og problemstillinger og bygge faglige nettverk, og slik bidra til en mer helhetlig og fleksibel administrasjon. 

En utfordring ved UiB har vært å koordinere endringsaktiviteter og initiativer over tid, og det fremgår her at sekretariatet styrkes. Det peker på at slike prosesser krever mer enn en toppledergruppe som ønsker smidighet og utvikling av smidige team. Denne viktige endringsagentrollen er imidlertid en balansekunst å dyrke frem – koordinerende og med sterke relasjonsegenskaper. Hvordan skal de ta rollen nå som de skal gå fra å tilrettelegge for en kultur til å høste resultater i form av realisering av tjenesteinnovasjon? 

Oppsummert kan UiB Tjenesteutvikling sitt sekretariat sees på som endringsagenter og etter hvert et endringsteam som har tilrettelagt for å utvikle smidig kompetanse i organisasjonen – ikke bare i form av ulike metodikker og verktøy, men også ved å satse på interne fasilitatorer som har fått eierskap og motivasjon til å bidra i prosessen. Nå har de beredt grunnen, og en utfordring fremover blir å bidra til å koordinere implementering av ulike innovasjonsløsninger. Det blir også viktig i enda større grad å synliggjøre og formidle konkrete resultater av aktivitetene og initiativene. Heri ligger et dilemma: På den ene siden er utvikling av smidighet og smidige metoder organisk, der styring, kontroll, resultatoppfølging og gevinstrealisering strider mot selv logikken. På den andre siden kan det gi legitimitet og autoritet til de nye arbeidsformene. 

Team og grupper: Psykologiske teamkontrakter og sprintbasert utvikling 

I en dynamisk hverdag med stadig skiftende samarbeid er velfungerende team og grupper avgjørende. I samarbeid med forskere ved Norges Handelshøyskole (NHH) har UiB tatt i bruk teamkontrakter på mange av gruppene. Det er gjort med utgangspunkt i det som kalles Start Smart-metodikk, men med rom og praksis for tilpasning til gruppe og kontekst. Å etablere teamkontrakt er en øvelse som er gjennomført blant ledere, administrativt personell og forskere, men også studenter. Det beskrives slik: 

Her bestemte de målsettingen med arbeidet, hvilke styrker og svakheter medlemmene i gruppen har, og hvilke spilleregler som skal gjelde for samarbeidet deres. 

Visedekan for innovasjon ved det medisinske fakultet kommenterer at dette oppleves som nyttig: 

Når de skal jobbe så intensivt sammen i to uker, er det en fordel å starte med å bli kjent med hverandre og fastsette klare mål for prosjektene på forhånd. Det tror jeg også har vært positivt for utviklingen av innovasjonsideene. 

Relativt raske og konsentrerte metoder for teametablering synes å ha stor verdi. Så viser det seg også at sprintbasert arbeid i grupper og team er relasjonsutviklende i seg selv. Tverrfaglige grupper satt sammen på tvers i organisasjonen som jobber konsentrert og strukturert sammen over en kortere periode, synes å bryte ned siloer og barrierer som kan eksistere mellom formelle strukturer og organisatorisk tilhørighet. I mange av de smidige prosessene særlig knyttet til tjenesteinnovasjon, er ikke teamene lederstyrt, men styrt av en fasilitator med metodekompetanse. Det gis også opplæring i fasilitering, for eksempel med tid til å tenke alene for å sikre at kreative innspill ivaretas: 

Fordelen er at du unngår konformitet, brainstorming, og at ekstroverte personer setter en retning på diskusjonen. 

Hvordan gruppen og teamet fungerer, blir særlig viktig i sprintbaserte prosesser: 

I en sprint jobber du intensivt i et tverrfaglig team som kan belyse viktige sider av en problemstilling. Du snakker med både brukere og eksperter på kort tid, noe som gir store mengder input som behandles uten avbrudd. Det er en smart måte å løsrive seg fra det gamle og finne nye løsninger på. 

Beslutninger av betydning blir fattet av ledere som kommer inn i viktige faser av prosessen, men som kobler fra igjen når teamet arbeider videre i en ny fase. Dette synes å fungere i kortere strukturerte økter, som en Google Design Sprint. Lederrollen er særlig viktig etter at sprinten er gjennomført. Hva gjør vi nå med dette glimrende forslaget vi har jobbet ut sammen? Hva blir veien videre? Selv om noen av Start Smart-øktene er fasilitert av personer utenfor gruppen eller team, er gruppeleders oppfølgingsansvar i etterkant avgjørende. Dette peker på et kritisk punkt – fremover må aktørene i enda større grad levere på smidighet – følge opp og få implementert de beste initiativene og forslagene. Da må det kanskje etableres team og grupper med klarere mandat – flere ressurser – og tydelige leveransemål. 

Oppsummert handler ledelse på team- og gruppenivå om å utvikle selvledede grupper. Erfaringene med og tilbakemeldingene på teamkontrakter og sprintmetodikk har vært gode: tydeligere forventningsavklaring innad i gruppen, tydeligere oversikt over ressurser i gruppen og bedre rollefordeling, og det er også meldt tilbake om sterkere psykologisk trygghet. Nå blir det viktig fremover å ivareta videre implementering av initiativene. Selv om en smidig praksis er vel etablert ved UiB, blir det avgjørende fremover med en enda klarere tydeliggjøring av verdi og iverksetting av nye løsninger ikke bare for dette, men også mellom ledernivåene. 

Diskusjon: Smidighet som summen av ledelsens transformatoriske aktiviteter 

Act the way you’d like to be and soon you’ll be the way you act. 

Leonard Cohen 

Overlevelse fordrer at det utvikles smidighet som evne i organisasjonen (Doz & Kosonen, 2010 Xing et al., 2020), og smidighet ansees spesielt å fremme innovasjon (Meyer et al., 2022). Men smidighet utfordrer spesielt tradisjonelle ledelsesaspekter som hierarkisk og formell makt, innflytelse nedover og kontroll, uten at toppledelsen kan slippe roret. Vi har i denne studien i stedet sett på ledelse som en kollektiv prosess som varierer ut fra kontekst, over tid og på ulike ledelsesnivåer. Caseanalysen illustrerer hvordan smidighet kan utvikles i en etablert organisasjon der formelle og uformelle ledere bidrar til prosessen. Denne postheroiske tilnærmingen til ledelse (Gjerde, 2022) viser fremfor alt at det er summen av alle transformerende aktiviteter og atferder som har gitt smidighet, ikke enkelttiltak, metoder eller verktøy i seg selv, og at smidig ledelse betyr ulike ting på ulike nivåer. For dem som er interessert i å utvikle en smidig praksis, se læringspunktene for ulike nivåer fra UiB i tabell 1. 

Tabell 1. Smidig ledelse: Læringspunkter fra UiB Tjenesteutvikling.

Ser vi tilbake til toppledernivået og spørsmålet om det «trengs en smidig toppledelse for å oppnå smidighet», ser svaret ut til å være ja fordi det øker toppledelsens engasjement (Fuchs & Hess, 2018; Mergel et al., 2018) og forståelse av hva som trengs for å muliggjøre smidighet på lavere nivåer i organisasjonen (Garton & Noble, 2017), ikke fordi de lærer seg en bestemt metode. Den administrative toppledelsen ved UiB har vært klar på sitt formål, tatt sin egen medisin og vist eierskap til prosessen (Birkinshaw, 2019; Xing et al., 2020). De har trådt ut av sine roller for å utforske, eksperimentere og lære, og de har prøvd seg på smidige metoder uten at metodikken har blitt et mål i seg selv. De har spesielt sett verdien av å bruke formelle og uformelle endringsagenter som fasiliteter utvikling av relevant kompetanse, og har satt av tid og ressurser for å oppnå formålet i hele organisasjonen (Annosi et al., 2020). De har også tilrettelagt for utprøving og eksperimentering i selvstyrte team og grupper med agile metodikker og verktøy. Våre funn peker på at smidig ledelse på toppen handler om å selv eksperimentere, forstå og legge til rette for smidig ledelse på de lavere nivåene og å planlegge for endringen fremover for å oppnå formålet. Mangel på engasjement fra toppen er et av de største hindrene for å utvikle smidighet i etablerte virksomheter i offentlig sektor (Mergel et al., 2018). Samtidig synes det å ha vært nyttig å pare dette med tålmodighet i vårt case. Ser vi dette fra et mer kritisk perspektiv, kan en engasjert, men tålmodig rolle i utrullingen av smidighet ha vært en fordel i dette caset, men det kan være at andre aktører i denne sektoren må lykkes raskere (eksempelvis NAV under pandemien) der kanskje andre tilnærminger på toppen ville være nødvendige. 

(…) det er summen av alle transformerende aktiviteter og atferder som har gitt smidighet, ikke enkelttiltak, metoder eller verktøy i seg selv (…)

På organisasjonsnivå er formelle og uformelle endringsagenter avgjørende for å oppnå smidighet ved sørge for både utvikling og tilpasning opp- og nedover i organisasjonen (Annosi et al., 2020 Rydland, 2020) Disse har i vårt case hatt som filosofi at smidighet ikke skal påtvinges, men at det er et fenomen som vil bre om seg etter hvert som kompetanse utvikles, viktige mål oppnås og ryktet sprer seg om at dette er spennende og verdifullt for organisasjonen. Tilnærmingen har vært å finne dem som vil og kan endre seg, langt på vei gjennom en frivillig inkludering. Det er i tråd med forskning om at endringsprosesser lykkes bedre om det er kongruens mellom prosessen og målet (her: selvledede, agile og innovative team) (Pettigrew et al., 2001), og at koordinering bør være begrenset, relasjonell og uformell i smidige strukturer (Dingsøyr, 2018). Spesielt om organisasjonen har vært tradisjonelt ledet tidligere, underbygger våre funn det tidligere forskning har vist om at det om å bruke egne støtteteam som fasiliteter den agile transformasjonen, kan gi økt implementering (Magistretti et al., 2019). Våre funn peker på at endringsagenter som utvikler og sprer kompetanse samt rekrutterer andre til dette, bidrar til å muliggjøre en smidig utvikling gjennom å være kulturelle arkitekter (Hillestad & Yttri, 2016). Dermed bygger de ikke bare en struktur, men også en kultur som støtter en mer smidig organisasjon. Et kritisk blikk på dette handler om neste steg – hva nå? Når de mange prosessene skal iverksettes, styrkes endringssteamet med flere medlemmer, men vil man lykkes med implementering når det ikke er mer formell styring? Dette kan ikke vår studie svare på, men andre studier har for eksempel vist at en kritisk masse (25 prosent) må ønske endringen for at implementering skal lykkes (Meyer et al., 2022), og kanskje er dette en postheroisk tilnærming som kan søkes oppnådd. 

På teamnivå har bruken av teamkontrakter (Sverdrup & Schei, 2015) og agil metodikk bidratt til å utvikle smidighet. Teamkontrakter setter teamets fungering på agendaen og bidrar også til å åpne opp for eksperimentering, prøving og feiling. Fasiliteringsteknikk bidrar til større åpenhet for kreative innspill. I tillegg har teamene og gruppene prøvd ulike agile metodikker og verktøy på aktuelle problemstillinger og tilpasset disse. Kombinasjonen av å jobbe med teamkontrakt og metodikk ser ut til å ha bidratt både med psykologisk trygghet og trygghet rundt å jobbe med flat gruppestruktur. Det har vist seg å være viktig å kunne fatte avgjørende beslutninger og å kunne videreføre det som er besluttet. Her ser vi at eierskap fra toppen og mellomlederfunksjonene nevnt over er viktige for å opprettholde, videreføre og hente ut eventuell innovasjon fra de agile teamene og gruppene i tråd med forskning fra Annosi et al. (2020). 

Vi har i fremstillingen tatt sikte på å belyse ledelse fra et postheroisk perspektiv (Gjerde, 2022). En verdifull innsikt ved UiB er ledelse ikke handler så mye om individuelle ledere og deres styring og kontroll med prosessen, men om en kollektiv ledelsesprosess der aktører på ulike nivåer deltar med tålmodighet, engasjement og ulike aktiviteter. Enkelttiltak på ett nivå er i seg selv ikke avgjørende. Heller er det de aktivitetene samlet sett som særlig endringslederne tilrettelegger for i ulike team og grupper, som «dulter» organisasjonen i en mer smidig retning, tydelig støttet av toppledelsen, som bidrar til en samlet evne til smidighet. Der tidligere forskning har studert smidighet i toppledelse (Xing et al., 2020 og team (Dingsøyr et al., 2012), peker funnene i dette caset særlig på de formelle og uformelle endringsagentene som avgjørende når det gjelder å lede på tvers i smidige organisasjonsutviklingsprosesser. Det ser eksempelvis ut til at de kan bidra til tilrettelegging som skaper psykologisk trygghet (Edmondson, 1999) som kan spre seg i team og grupper og gi rom for en mer eksperimenterende kultur på tvers av ledelsesnivåer. Vi bidrar med forskningsbasert perspektiv og praktiske innfallsvinkler til hvordan smidighet kan oppnås i etablerte organisasjoner, men baserer dette på ett case. Feltet er relativt uutforsket, og mer forskning trengs. 

Avslutning 

Smidighet skal sikre at organisasjoner er levedyktige også i fremtiden, gjennom at ledelsen klarer den tohendige øvelsen å oppnå effektiv drift samtidig med innovasjon. Det krever imidlertid bevissthet rundt lederutfordringer og muligheter når smidighet skal utvikles. Det kan tenkes at virksomheter kan oppnå god smidighet uten å holde seg strengt til typisk IT-utviklede metoder og verktøy. Basert på vår case, UiB Tjenesteutvikling, ser det ut til å være summen av ledelsens transformerende aktiviteter på ulike nivåer som fremmer smidighet, ikke bruken av spesifikke fremgangsmåter i seg selv. Videre endres etablerte virksomheter kanskje mest effektivt hvis tålmodighet, engasjement og utviklende aktiviteter vektlegges mer av lederne enn det å ha en overordnet plan, sterk styring og kontroll med prosessen. 

Referanser 

Adolph, S., Kruchten, P. & Hall, W. (2012). Reconciling perspectives: A grounded theory of how people manage the process of software development. Journal of Systems and Software, 85(6), 1269–1286. 

Annosi, M. C., Foss, N. & Martini, A. (2020). When agile harms learning and innovation:(And what can be done about it). California Management Review, 63(1), 61-80. 

Bechky, B. A. & Okhuysen, G. A. (2011). Expecting the unexpected? How SWAT officers and film crews handle surprises. The Academy of Management Journal, 54(2), 239–261. 

Birkinshaw, J. (2019). What to expect from agile. MIT Sloan Management Review, Special Collection, Staying Agile, (1)8–11. 

Birkinshaw, J. & Gupta, K. (2013). Clarifying the distinctive contribution of ambidexterity to the field of organization studies. The Academy of Management Perspectives, 27(4), 287–298. 

Bäcklander, G. (2019). Doing complexity leadership theory: How agile coaches at Spotify practise enabling leadership. Creativity and Innovation Management, 28(1), 42–60. 

Dingsøyr, T., Moe, N. B. & Seim, E. A. (2018). Coordinating knowledge work in multiteam programs: Findings from a large-scale agile development program. Project Management Journal, 49(6), 64–77. 

Dingsøyr, T., Nerur, S., Balijepally, V. & Moe, N. B. (2012). A decade of agile methodologies: Towards explaining agile software development. Journal of Systems and Software, 85(6), 1213–1221. 

Dikert, K., Paasivaara, M. & Lassenius, C. (2016). Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review. Journal of Systems and Software, 119, 87–108. 

Doz, Y. L. & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382. 

Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative science quarterly, 44(2), 350-383. 

Fuchs, C. & Hess, T. (2018). Becoming agile in the digital transformation: the process of a large-scale agile transformation. Proceeding of Thirty Ninth International Conference on Information Systems (ICIS), San Francisco, (s. 1–17). 

Garton, E. & Noble, A. (2017). How to make agile work for the C-suite. Harvard Business Review, 19, 1–7. 

Gjerde, S. (2022). Ledere og ledelse i utvikling. Fagbokforlaget. 

Hillestad, T. & Yttri, B. (2016). Hvordan kan kulturutvikling bidra til økt innovasjon og omstilling? Magma – Tidsskrift for økonomi og ledelse, 19(7), 42–53. 

Khanagha, S., Volberda, H. W., Alexiou, A. & Annosi, M. C. (2022). Mitigating the dark side of agile teams: Peer pressure, leaders’ control, and the innovative output of agile teams. Journal of Product Innovation Management, 39(3), 334-350. 

Knapp, J., Zeratsky, J. & Kowitz, B. (2016). Sprint: How to solve big problems and test new ideas in just five days. Simon & Schuster. 

Kremser, W. & Blagoev, B. (2021). The dynamics of prioritizing: How actors temporally pattern complex role–routine ecologies. Administrative Science Quarterly, 66(2), 339–379. 

Langley, A. N. N., Smallman, C., Tsoukas, H. & Van de Ven, A. H. (2013). Process studies of change in organization and management: Unveiling temporality, activity, and flow. Academy of Management Journal, 56(1), 1–13. 

Lifshitz-Assaf, H., Lebovitz, S., & Zalmanson, L. (2021). Minimal and adaptive coordination: How hackathons’ projects accelerate innovation without killing it. Academy of Management Journal, 64(3), 684–715. 

Louis, M. R. & Bartunek, J. M. (1992). Insider/outsider research teams: Collaboration across diverse perspectives. Journal of Management Inquiry, 1(2), 101–110. 

Magistretti, S., Trabucchi, D., Dell’Era, C. & Buganza, T. (2019). A new path toward a hybrid model: Insights from PwC’s Italian experience centre. Research-Technology Management, 62(5), 30–37. 

Mankins, M, & Garton, E. (2017). How Spotify balances employee autonomy and accountability. Harvard Business Review. Hentet 5. mai 2022 fra https://hbr.org/2017/02/how-spotify-balances-employee-autonomy-andaccountability 

Meyer, C., Stensaker, I., Haueng, A. C. & Bjerke, R. (2022). Innovasjonskapasitet. Fagbokforlaget. 

Mergel, I., Gong, Y. & Bertot, J. (2018). Agile government: Systematic literature review and future research. Government Information Quarterly, 35(2), 291–298. 

Moe, N. B., Dingsøyr, T. & Dybå, T. (2009). Overcoming barriers to self-management in software teams. IEEE Software, 26(6), 20–26. 

Nesse, S. (2022). The emergence of collective leadership during a terrorist attack: Dynamic role boundary transgressions as central in aligning efforts. Journal of Leadership & Organizational Studies. https:\\www.doi.org\10.1177/15480518221115036 

Nesse, S. (2016). To gain control – let go: Heterarchical leadership during an organizational crisis. Academy of Management Annual Meeting Proceedings (Vol. 2016, No. 1, p. 14568). 

Pettigrew, A. M., Woodman, R. W. & Cameron, K. S. (2001). Studying organizational change and development: Challenges for future research. Academy of Management Journal, 44(4), 697–713. 

Rigby, D. K., Berez, S., Caimi, G. & Noble, A. (2015). Agile innovation. Bain & Company. 

Rigby, D. K., Sutherland, J. & Takeuchi, H. (2016). Embracing agile: How to master the process that’s transforming management. Harvard Business Review, 94(5), 40 – 50. 

Rigby, D. K., Sutherland, J., & Noble, A. (2018). Agile at scale. Harvard Business Review, 96(3), 88–96. 

Rigby, D. K., Elk, S. & Berez, S. (2020. Develop agility that outlasts the pandemic. Harvard Business Review. Hentet 15. mai 2022 fra https://hbr.org/2020/05/develop-agility-that-outlasts-the-pandemic 

Rydland, M. (2020). Middle managers’ role during strategic change: One size does not fit all. Beta, 34(1), 5–22. 

Sommer, A. F. (2019). Agile transformation at LEGO Group: Implementing agile methods in multiple departments changed not only processes but also employees’ behavior and mindset. Research-Technology Management, 62(5), 20–29. 

Sverdrup, T. E. & Schei, V. (2015). «Cut me some slack.» The psychological contracts as a foundation for understanding team charters. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(4), 451-478. 

Uhl-Bien, M., Marion, R. & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318. 

Wolbers, J., Boersma, K. & Groenewegen, P. (2018). Introducing a fragmentation perspective on coordination in crisis management. Organization Studies, 39(11), 1521–1546. 

Xing, Y., Liu, Y., Boojihawon, D. K. & Tarba, S. (2020). Entrepreneurial team and strategic agility: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Review, 30(1), 100696.  

NOTER 

https://www.uib.no/tjenesteutvikling

)

Vi bruker informasjonskapsler (cookies)

For at du skal få en best mulig brukeropplevelse, bruker vi informasjonskapsler til å hente inn statistikk om hvordan nettstedet brukes. Les mer om informasjonskapsler.