Ensom leder

– At det er en ensom jobb å være leder, er så mye omtalt at det nærmest har blitt en sannhet, sier organisasjonspsykologen og lederen av AS3 Norge. Han viser til en intervjuundersøkelse av toppledere utført av bladet Kapital i 2020, der halvparten mente i varierende grad at ledelse kan være ensomt.

– Undersøkelsen skilte derimot ikke mellom de ulike måtene en leder kan føle seg ensom på. Og det er et viktig skille, sier han.

To typer ensomhet

Den erfarne organisasjons- og lederutvikleren minner nemlig om at ordet ensomhet i denne sammenheng kan bety to helt forskjellige ting:

• at du føler deg alene om et stort ansvar, eller
• at du føler deg utestengt fra medarbeiderne og avskåret fra kontakt og viktig informasjon

– Som leder vil du av og til måtte stå ansvarlig for vanskelige og ubehagelige avgjørelser. Det kan føles tungt. Men det er noe annet enn å være ensom, begynner han og fortsetter:

– Hvis du føler deg utestengt og har lite kontakt med dem du leder, er det derimot alvorlig. Da har folk sluttet å snakke med deg eller forteller bare det de tror at du vil høre. I så fall er det noe du må gjøre noe med.

– For å forvalte makten og samtidig bygge tillit må du av og til være villig til å bruke makten.

Selvsensur er alvorlig

Han bruker innslaget om Vladimir Putin i samtale med sine nærmeste rådgivere for å illustrere poenget: En slik avstand til dem du skal lede, gir deg store problemer med å fatte riktige beslutninger.

– Et langt vanligere fenomen er miniversjonen, der ansatte og mellom­ledere pynter på eller lar være å presentere negative resultater. Også det er alvorlig. Det gjør jo at du ikke får grunnlaget for å ta riktige beslutninger, understreker han.

Denne typen selvsensur har om mulig enda større konsekvenser i dag enn tidligere, mener han.

– De fleste organisasjoner utvikler seg til å bli mer og mer komplekse. Dermed blir de også mer avhengige av et komplekst samspill og bidrag fra ulike kompetanser og deler av organisasjonen.

To tankesett for ledelse

Grunnleggende kan vi skille mellom to ulike metaforer for hvordan ledere og medarbeidere tenker om ledelse i en organisasjon, forklarer Einar Wergeland-Jenssen:

• Hjerne–kropp, der topp­ledelsen utgjør hjernen som tenker ut organisasjonens strategi, og kroppen er mellomledere og medarbeiderne som utfører strategien.
• Valgkaskade, der toppledelsen velger ut organisasjonens hovedsatsingsområder, setter rammer og overlater til nivåene under å finne løsninger innenfor rammene. Lederne kan fungere som veiledere i arbeidet med å finne løsninger, samtidig som de er åpne for signaler og innspill fra organisasjonens ulike deler.

– Ansvaret er fortsatt ditt, så du kan ikke la ting skure og gå. Men sistnevnte tankesett gir valgrammer, slik at alle nivåer i organisasjonen blir strategiske og får mer eierskap til løsninger de tenker ut selv, sier han. Han forklarer videre hvorfor et mer likestilt samarbeid vil motvirke at du ender ensom og isolert på toppen:

– En leder som handler ut fra hjerne–kropp-tankesettet, vil ofte ende med å ikke få særlig mye informasjon nedenfra. Resultatet er ofte at de ansatte opplever at det ikke er noen vits, fordi valgene er tatt for dem og de i liten grad merker at de blir lyttet til. Når strategiarbeidet og valg delegeres, blir det mye mer interessant å snakke med lederne, forklarer han.

Tenker riktig, følger ikke opp med handling

Å være en god leder – og å legge til rette for samarbeid – krever ydmykhet: at du virkelig forstår at det ikke er medarbeiderne som er avhengige av deg, men du som er avhengig av dem.

– Dette er ingen radikal idé. De fleste ledere forstår dette. Hvis du spør ledere om hvem som er den viktigste personen i rommet, vil ingen rekke opp hånden, sier Einar Wergeland-Jenssen.

Like fullt konstaterer han at mange ledere kan agere annerledes i praksis – ikke minst når de settes under press.

– I et møte eller et strategiarbeid kan du oppleve mange utslag av at ledere tenker at «mine ideer er bedre enn dine», eller at «jeg forstår dette bedre enn deg». Hvis de ansatte opplever dette gjentakende, slutter de gradvis å ta opp ting med ledelsen. De har ikke tro på at perspektivene deres vil bli tatt imot. Med det svekkes eierskap og lysten til virkelig å ta ansvar, forklarer han.

Han forklarer at fenomenet skyldes det som kalles the knowing–doing gap, altså at lederen egentlig vet hva som er rett å gjøre, men ikke klarer å leve det ut i praksis.

Bruk makten klokt

Som leder har du makt. Samtidig er du avhengig av medarbeidernes tillit. I samspillet mellom makt og tillit ligger det ifølge organisasjonsutvikleren et tilsynelatende paradoks:

– For å forvalte makten og samtidig bygge tillit må du av og til være villig til å bruke makten. Du må evne å ta en beslutning når folk ikke er enige. Du må kunne stoppe destruktiv atferd. Du må selvfølgelig kunne begrunne det du gjør. Men om du ikke er villig til å bruke makten du har, vil folk miste tillit til deg, forklarer han.

Han nevner i tillegg noen ting som er nødvendige for å bygge tillit:

• At du selv følger normene du pålegger andre. Hvis du forkynner at dialog er viktig, må du også tåle å bli motsagt i plenum – uten å bli synlig irritert. – Hvis du stadig vekk blir irritert, vil det føles ubehagelig å motsi deg eller komme med dårlige nyheter. Da slutter folk med det.
• At du setter virksomhetens interesser foran dine egne.
• At du er ydmyk. Du må vise interesse og lytte til de relevante fagfeltene – fordi du trenger deres informasjon og tanker for å kunne ta gode avgjørelser. Du må kunne snakke nysgjerrig med folk som om de er eksperter på sine felt og du underlegen. Du må vise og la dem føle at du trenger dem, og at de er viktige.

– Det er ikke medarbeiderne som er avhengig av deg, men du som er avhengig av dem.

Korte prosesser blir ofte de lengste

Som daglig leder i AS3 Norge innser Wergeland-Jenssen at du ikke alltid kan inkludere bredt. Av og til har du rett og slett ikke tid, men i de aller fleste tilfeller vil du komme raskest i mål ved å bygge aksept for og eierskap til beslutninger.

– Korte prosesser blir ofte i realiteten lange, fordi de mangler aksept. I tillegg vil de, spesielt hvis de føles dårlig begrunnet, gjøre at du fremstår autoritær og lite ydmyk, noe som kan gjøre deg isolert fra de ansatte, sier Wergeland-Jenssen.

Han har likevel gode nyheter, også hvis du skulle føle deg ensom og avskåret på toppen.

– Jeg tror du kan komme deg ut av det. Vi er sjelden enten det ene eller det andre. Men du må tenke gjennom: «Er jeg den lederen jeg ønsker å være?»

Mellomleder i en toppstyrt organisasjon

Som mellomleder bør du følge rådene ovenfor, altså praktisere ydmykhet overfor andres ekspertise og lede etter en valgkaskade-modell.

Men hva hvis organisasjonen du jobber i, er styrt etter en hjerne–kropp-tankegang?

– I mange organisasjoner sitter dette igjen. Det vil være et mer krevende utgangspunkt å jobbe ut fra dersom du ønsker et nært samspill med organisasjonen. Men i de fleste tilfeller kan en leder likevel skape et handlingsrom. Grip det, slik at medarbeidere i din avdeling føler de har størst mulig innflytelse, svarer Einar Wergeland-Jenssen.

Han gir følgende råd i slike tilfeller:

• Reflekter godt over hva som faktisk er bestemt, og hva som i realiteten er overlatt til deg og ditt handlingsrom.
• Av og til må du kanskje være litt ulydig. Du skal ikke være illojal, men våg å ta deg noen friheter til å teste ut ting uten alltid å be om tillatelse først.

– Handlingsrom er ofte en subjektiv opplevelse. Selv om du føler at alt er bestemt ovenfra, er det gjerne ikke det. De beste mellomlederne klarer å se handlingsrommet, og bruker det, sier han.

Seks tips for å unngå å bli en ensom leder

1. Tenk gjennom hva slags leder du har lyst til å være, og vurder om du klarer å praktisere det.
2. Sett av litt tid hver uke til å tenke gjennom uka og reflektere over eget lederskap med utgangspunkt i konkrete problemstillinger.
3. Tenk praktisk på hvordan du skal forvalte makt og samtidig bygge tillit. Eksempler kan være hvordan du leder møter eller gjør prioriteringer.
4. Søk aktivt å få tilbakemeldinger. 360-graders lederevalueringer kan være én måte, men kun hvis de blir en dialog, og ikke bare en måling. I sistnevnte fall bør du heller ha åpne samtaler med medarbeiderne om konkrete spørsmål knyttet til hvordan de opplever deg og samspillet med deg.
5. Jobb aktivt for å bli en interessant sparringspartner for dem du er leder for.
6. Vurder om du selv trenger en sparringspartner, for eksempel en coach.

Oppdag mer spennende lesestoff fra Magma 2/2022 her