Magma Utgave 2 2022 Magma logo - lenke til Magma forsiden
TEKST: Kristine Hovda FOTO: Hanne Berkaak

Arbeidslivet 2.0

Pandemien og usikre tider skaper endringer i det norske arbeidslivet. Hvordan blir man en attraktiv arbeidstaker eller arbeidsplass i 2022?

GJENÅPNING Mange er ute og søker ny jobb etter to vanskelige år. Og nå er det lys i tunnelen.

Foto:

–UTVIKLINGEN I ARBEIDSMARKEDET de siste to årene er sterkt preget av pandemi og smitteverntiltak, sier Nina Melsom, direktør for arbeidsliv og tariff i NHO. 

– Gjenåpningen av landet har ført til en kraftig økning i etterspørselen etter arbeidskraft. Og de hardest rammede bransjene under pandemien er de som trenger mest folk. Bedriftene har utlyst rekordmange stillinger. 

Melsom forteller at vi må tilbake til 2008 for å finne en tid der norske bedrifter hadde en like stor mangel på kvalifisert arbeidskraft. 

– Vi var redde for at man fikk et stort utenforskap etter pandemien, av mennesker som mistet jobben. Men det har ikke skjedd. Og så ser vi nok at pandemien har gjort at mange har revurdert om jobben de har, fortsatt passer for livet deres. Mange er enten på aktiv jobbjakt – eller er åpne for nye muligheter. 

MELSOM TROR LIKEVEL ikke folks åpenhet har gjort dem mer risikovillige. Pandemien har også gjort folk bevisste på betydningen av trygge rammer og et ansvarlig arbeidsliv. Det ser for eksempel ikke ut til at flere velger å starte for seg selv. 

– Gjennomgående er norske arbeidstakere opptatt av fast jobb. Vi vil ha en fast inntekt, betjene lån og ha forutsigbarhet. Samtidig har hjemmekontor under pandemien gjort folk mer opptatt av fleksibilitet. Skal man være attraktiv som arbeidsgiver, må man gi en stor grad av frihet til sine ansatte. Det gjelder særlig de unge, sier hun. 

Melsom understreker at det er arbeidstakers marked akkurat nå. Og norske bedrifter står overfor en stor utfordring: De skal gjennom et grønt skifte, og de skal gjennomføre et digitalt skifte. Det å bygge den overgangen forutsetter også at man klarer å bygge en sterk bedriftskultur. Og her kan hensynet til de ansattes behov for frihet og hjemme­kontor kollidere med arbeidsgivers behov for å bygge identitet, bedriftskultur og – ikke minst – læring på jobb. 

– EN MEDLEMSUNDERSØKELSE viser at 40 prosent av bedriftene er mer redde for å miste ansatte enn før pandemien. Hjemmekontor og fleksibilitet kan være bra, så sant det er en frivillig ordning og i passe doser. Det må også være oppgaver som egner seg for hjemmekontor. Og man må være observant på mulige utilsiktede konsekvenser. Kan det for eksempel føre til at flere kvinner er hjemme enn menn – og at de da tar på seg mer av oppgavene i hjemmet, slik at de i praksis får høyere totalbelastning? Viskes skillet mellom jobb og privatliv ut? Sykefraværet har gått ned på kort sikt, men hva skjer på lang sikt? Vi vet også at seniorer liker bedre å sitte hjemme. Hvis vi skal få folk til å stå lenger i arbeid, vil hjemmekontor da hindre den læringen som skjer i arbeidsmiljøet, som er nødvendig for at vi holder oss oppdatert og kan stå i jobb lenger? Dette er spørsmål vi må være bevisst på, sier Melsom. 

USIKKERHETEN I VERDEN akkurat nå gjør altså at folk ønsker seg trygge jobber. Rundt seks–syv prosent av arbeidsstyrken er selvstendig næringsdrivende. Melsom tror ikke det kommer til å endre seg fremover. 

– Vi skal ha et nærings- og arbeidsliv som legger til rette for selvstendig næringsdrivende. Det skaper også innovasjon, som vi trenger. Men brorparten av befolkningen ønsker seg inn i faste stillinger. Og akkurat nå er det som sagt arbeids­takers marked, for de som ønsker seg inn, sier Melsom. 

Hun tror at pandemien – men også situasjonen i Ukraina og høye strømpriser –har bidratt til at mange kjenner på usikkerhet. 

– Vi kjenner på krigssituasjonen og spør oss hva det gjør med norsk og europeisk næringsliv. Det vil først og fremst ha noen indirekte betydninger for handelssituasjonen, virksomheter som ikke får tak i innsatsfaktorer de er avhengige av. Det kan gjøre at handelen kan gå ned, og energiprisene kan gå opp. Det er for tidlig å si hva det har å si for etterspørselen etter jobber i offentlig eller privat næringsliv, sier hun. 

En annen usikkerhetsfaktor som følger av krigen i Ukraina, er hva som kommer til å skje med behovet for utenlandsk arbeidskraft fremover. Pandemien bremset mulighetene for innreise for mange EØS-arbeidere. Nå er det åpnet opp, men noe er likevel endret siden før pandemien. 

– Vi har hatt et høyt aktivitetsnivå i Norge, der mange utenlandske arbeidstakere har fylt roller innenfor bygg, transport, fiskeri og grønt. Med de strenge innreisereglene under pandemien har ikke reiselysten vært så stor hos østeuropeere. Det gir oss et momentum til å få inn de som står et stykke utenfor arbeidslivet akkurat nå, i godt samarbeid med NAV og inkluderende bedrifter. 

– Kan krigssituasjonen også føre til at flyktninger kan bli en ny kilde til arbeidskraft? 

– Ja, det tror jeg. Vi skal ta imot mange flyktninger, og jobb er nok ikke det første som står i hodet på mange av de som kommer. Mange er kvinner og barn, og de trenger å falle litt til ro og få barna inn i skole og barnehage. Men skal man klare å integrere dem godt i det norske samfunnet, vet vi at arbeid er veldig viktig. Der lærer man språk, bygger nettverk og opplever mestring. Det vil være viktig at vi får til gode løsninger, både for flyktningene som kommer, og bedriftene som skal ta dem imot. Der er det en mulighet nå, tenker jeg. 

PÅ NORGES HANDELSHØYSKOLE jobber professor Karen Modesta Olsen med å finne ut av det norske arbeidslivet. Hun mener pandemien har ført til en varig endring av måten vi jobber på. En endring som bare kommer til å forsterkes i tiden fremover. 

Det ene er at teknologien vil føre til at en del jobber automatiseres. Samtidig gjør teknologien at vi kan utføre oppgaver på nye måter. Det andre er pandemien og dette med hjemmekontor. Og begge deler henger sammen. Folk har lært veldig mye under pandemien, og det har satt fart på digitaliseringen og mulighetene det gir. 

Olsen mener disse endringene gir muligheter som arbeidsgivere må møte med klokskap. 

– Forskning viser at for mange vil hjemmekontor gi bedre balanse mellom jobb og familie. Men for noen kan det også føre til at de blir sittende for mye alene. For ledere handlet det til dels om å kunne fasilitere og støtte folk som er på hjemmekontor, og til dels om å koordinere for hybride løsninger. Det er en større kompleksitet i det: Hvor mye skal de ansatte selv bestemme? Skal det være de samme reglene for hver bedrift? Det er ganske mange ulike sider å ta hensyn til med de hybride løsningene. 

Olsen peker på at særlig for nyansatte er det viktig å ha noen å kunne spørre til råds om ting. 

– Særlig gjelder det for de nyansatte under pandemien, som kanskje ikke har vært innom arbeidsgiver i det hele tatt. De har en svakere tilknytning til jobben. Vi ser forskjeller i hvem som er kommet tilbake til kontoret etter pandemien. De unge søker mer tilbake til kontoret, mens de eldre etablerte er mer åpne for å fortsette med hjemmekontor. Det skaper utfordringer for lederne, for de må finne ut hvor mye de skal la de ansatte bestemme selv. Det arbeidsgivere er aller mest bekymret for, er bedriftens identitet. Hva skjer med kulturen på arbeidsplassen dersom folk ikke kommer tilbake til jobben? Det er det store spørsmålet. 

Olsen mener dette også får konsekvenser for utformingen av kontorer. Og i et større perspektiv: hvordan byene våre skal se ut, hvordan folk skal arbeide og leve. Kanskje ikke alle trenger å bo sentrumsnært dersom de jobber hjemmefra deler av tiden. Det gjør også at bedriftene ikke trenger å ha like mange kontorplasser, som igjen kan bidra til å fjerne trykket på sentrumsområdene i byene. Det kan ha økonomiske gevinster for bedriftene. 

For noen kan hjemmekontor føre til at de blir sittende for mye alene. -KAREN MODESTA OLSEN, Professor ved NHH

SLITER De som har stort behov for rutine og kjente arbeidsoppgaver, kommer til å slite mer i arbeidsmarkedet fremover.

– Oppsummert tror jeg det kommer til å være en stabilitet i ansettelsesformer, vi kommer til å få mer digitale verktøy, og vi kommer til å fortsette med mer hjemme­kontor enn det vi har vært vant til før pandemien. Jeg tror også at verdier som bærekraft kommer til å være viktig. Det ser vi blant studentene på NHH. De er veldig opptatt av det. Folk ser ting i litt større sammenheng. Det er også sånt som arbeidsgiver er opptatt av. 

– Hva bør arbeidstakere forberede seg på i tiden som kommer? 

– Jeg satt nettopp og leste en artikkel fra World Economic Forum der det sto beskrevet hvilke ferdigheter arbeidstakere trenger fremover. De fremhevet evnen til analytisk tenkning, læring, kreativitet, problemløsning, teknologi og programmering. Det å jobbe sammen i team, evnen til kommunikasjon og samarbeid, det kommer til å være viktig og bli enda viktigere fremover. 

– Det går kanskje ikke i hop med at alle skal sitte på hjemme­kontor? 

Hun ler. 

– Nei, det er mulig at det blir for komplisert å lede. Og de sosiale evnene må også trenes sammen med andre. 

STYRELEDER I ECONA Maiken Skirstad Mo lener seg nærmest frem i telefonen når hun blir bedt om å spå fremtidens arbeidsliv. 

– Den viktigste erkjennelsen er at endringer er den nye normalen. Tidligere ble du ansatt i en jobb med et tydelig definert ansvarsområde og klare arbeidsoppgaver. Det sto kanskje til og med i kontrakten. Så gjorde du de samme arbeidsoppgavene i fire–fem år før du kanskje endret litt på noen av oppgavene. I dag har du så vidt blitt ansatt i jobben før oppgavene endrer seg. Evnen til å lære seg nye ting og å hele tiden videreutvikle egen kompetanse blir avgjørende for å lykkes i jobben. De som har stort behov for rutine og kjente arbeidsoppgaver, kommer til å slite mer i arbeidsmarkedet fremover, sier hun. 

– Hvorfor det? 

KAREN MODESTA OLSEN

Karen M. Olsen er professor ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH) og tilknyttet forskningssenteret DIG (Digital Innovation for Growth). Hennes forskning omfatter temaer som ansettelsesrelasjoner, jobbkvalitet og komparativ HRM.

– Fordi de jobbene blir det stadig færre av. De stillingene der du ikke trenger å kontinuerlig tilpasse deg endringer, de finnes nesten ikke. I hvert fall ikke for økonomer. For meg som startet karrieren i consulting, er det helt naturlig med kontinuerlig utvikling gjennom jevnlig dialog rundt mål, arbeidsoppgaver og metoder. Som konsulent er du også vant med å jobbe i team og vant til tydelige forventningsavklaringer. Gjennom mange år i varehandelen har jeg erfart at det ikke har vært så vanlig i denne bransjen. 

Det er en større kompleksitet i det: Hvor mye skal de ansatte selv bestemme? - KAREN MODESTA OLSEN, Professor ved NHH 

Hun utdyper: 

– Mange ledere og mellomledere har gjort jobben sin i mange år med gode resultater. De er ikke vant til å bli ledet, og de er ikke vant til å jobbe sammen om resultater. De kan lett oppfatte andres innspill som personlig kritikk eller at de har mistet sitt mandat. «Får jeg ikke lov til å bestemme noen ting lenger nå, da?» Da kan det lett bli kulturkræsj og dårlig stemning. Tidligere var nok mye ledelsesfilosofi basert på frihet under ansvar, av typen «så lenge jobben blir gjort på en god måte, kan du gjøre den hvor og når du vil». Når varehandelen nå står overfor store utfordringer, kan ikke de løses ved at hver og én løser jobben sin slik de selv ønsker. 

MAIKEN SKIRSTAD MO PEKER på digitaliseringen som den drivende faktoren bak raskere endringer i arbeidslivet. 

– Ikke slik å forstå at alle endringer handler om IT. Men teknologien muliggjør så mye som igjen endrer adferden vår som forbrukere. Gamle forretningsmodeller blir stadig byttet ut med nye – hvor kunden får mer og mer makt. 

Hun forklarer: 

– Da netthandel kom for fullt i 2017, fikk de fysiske butikkene merke det på omsetningen. Utfordringen var ikke å lage egen nettbutikk. Utfordringen var å forstå at de fysiske butikkene, som før hadde hatt makt til å styre sortiment og priser i sitt marked, ikke lenger hadde denne makten. Makten ble flyttet til kundene, som nå ikke lenger bare kunne velge mellom produktene i sin lokale butikk, men blant produkter i alle nettbutikker i alle land. Når det blir fri konkurranse, påvirker det prisene, og vi som er økonomer, skjønner at prisene vil falle. 

Med økende kostnader i nye teknologiske plattformer, fallende marginer og økt konkurranse fra utlandet var det mange konkurser i varehandelen i årene før pandemien. Fornyelse har ikke vært øverst på agendaen i varehandelen, men nå skjer det veldig mye, forklarer Skirstad Mo. 

– Nå jobber alle kjeder for å vise at de kan være verdi­økende for kundene. For som gode økonomer vet vi at hvis vi ikke er verdiøkende, så er vi utdøende. 

– FINNES DET NOE som heter en sikker jobb? 

Maiken Skirstad Mo tenker. 

– Du er i hvert fall tryggest hvis du hele tiden aksepterer endringene som skjer. Å være opptatt av å bare gjøre de arbeidsoppgavene du ble ansatt for å gjøre, kan føles trygt og godt der og da, men jeg tror det blir kortvarig lykke. Jeg tror sånn sett at det ikke finnes noe som heter en sikker jobb i fremtiden. Du må heller tenke at så lenge du har en oppdatert kompetanse i kombinasjon med erfaring fra endringer, så er du attraktiv på arbeidsmarkedet. Aldri har det vært viktigere å studere. Jeg vil slå et slag for etter- og videreutdanning, sier hun. 

– Hvorfor det? 

– Noe av det viktigste du lærer ved å ta en master i økonomiske og administrative fag, er å arbeide med ukjente og komplekse problemstillinger. Vi har vel alltid sagt at det mest nyttige med et studium er å lære å lære. Én ting er å tilegne seg ny kunnskap og lære seg det andre kan. Det som virkelig blir verdifullt fremover, er å ha en verktøykasse du kan bruke til å lede deg selv og andre mot en ukjent fremtid og håndtere risiko. De fleste av oss har måttet øve på dette nå under pandemien. Hvor god var du til å endre deg da du måtte? Pandemien har synliggjort for de fleste av oss hvor fort vi kan endre oss når vi må. Bruk det til å se ditt eget potensial! 

– For meg har tanken på fast jobb alltid skremt meg – fordi jeg ikke liker fast arbeidstid og å måtte være låst til et kontor hele dagen. 

– Ja, og sånne som deg vil helt klart få det bedre nå. Det er blitt mye mer aksept for å være hjemme hvis man er snufsete eller vil dra tidlig på hytta, og disponere tiden sin selv. Men det krever også selvdisiplin. Igjen er det de ressurssterke som vinner, de som evner å konsentrere seg mens de sitter hjemme, som orker å jobbe selv om det er mandag. Hvis du synes det er vanskelig å komme i gang med arbeidsoppgavene, er det helt klart bedre å jobbe et sted du er synlig. Mange som sitter på hjemmekontor, gjør plutselig mer husarbeid, plutselig sklir det helt ut, de føler at jobben henger over dem hele tiden. Det er en gradvis øvelse i det å bli mer selvstendig. 

– Det krever også at ledere ikke ringer de ansatte til alle døgnets tider? 

– Absolutt, og der har vi som ledere et stort ansvar. Det som er fint hvis en jobber i helgen, er å endre tidspunkt for utsendelse, slik at mailen blir sendt senere. Jeg må innrømme det hender at jeg sender mange e-poster klokka åtte mandag morgen selv om jeg ikke kommer til kontoret før klokka ni. 

– Dette med disiplin blir kanskje lettere dersom man føler at man har en indre motivasjon for arbeidet. Blir det viktigere i tiden som kommer? 

– Ja, det tror jeg. Det er stor forskjell på trivsel og jobb­engasjement. Å bare fokusere på trivsel, med gode tiltak som frukt, julebord, trening i arbeidstiden og så videre, gir ikke nødvendigvis det jobbengasjementet og den indre motivasjonen som trengs for å lykkes i en jobb. Som egen­definert endringsleder mener jeg at et arbeidsmiljø må bygge opp under jobbengasjement. 

SOM LEDER PRØVER Maiken Skirstad Mo å inspirere til jobbengasjement ved å coache medarbeiderne slik at de får en utvikling i arbeidsoppgaver og ansvarsområder. Hun mener det er viktig å skape en forventning til at alle må utvikle seg, men tempoet kan de i større grad styre selv. 

– Men det er krevende å styre eget tempo, fordi det i stor grad handler om å erkjenne at vi hele tiden er underveis. For mange er det nytt å venne seg til å jobbe etter stadig skiftende mål. Min erfaring er at det vanskeligste å lære bort er å håndtere usikkerhet, sier hun. 

– Hvordan da? 

– Å ikke vite helt hvordan vi skal gjøre noe, betyr bare at vi ikke har laget en plan ennå. Det betyr ikke at vi ikke kan løse det. Tidligere tror jeg mange ledere i større grad vernet sine medarbeidere for krevende situasjoner. I dag er vi nødt til å være mer transparente, fordi medarbeiderne i større grad må være med på å utarbeide løsningen. Da blir det avgjørende med god kommunikasjon. 

Hun gir et eksempel fra da hun startet i Christiania Belysning. Omsetningen i fysisk butikk hadde stupt, og med mange små, ulønnsomme butikker besluttet et handle­kraftig styre å legge ned de ulønnsomme butikkene og investere i en digital plattform for netthandel. 

– Når du legger ned en butikk, kommer du i lokalavisa. Jeg husker jeg var veldig nervøs, jeg var ikke så erfaren, og jeg opplevde at journalistene fisket etter konflikter. Butikklederne i butikkene som skulle legges ned, ble intervjuet, og jeg var spent på hvordan de ville presentere historien. Vi la jo ned butikkene for å sikre bedriften for fremtiden. Det hadde ikke vært så rart om noen var uenig i den beslutningen. Men så viste det seg at alle butikklederne stilte seg lojalt bak beslutningen og ga ledelsen skryt for håndteringen. Da ble jeg veldig stolt. Stolt av vår strategi, med full åpenhet mot alle interessenter: gårdeiere, senterledelse, medarbeidere som små slutte, og de som blir igjen. Det å være brutalt ærlig tror jeg er nødvendig og riktig når situasjonen tilsier det. Det krever en rakrygget og trygg ledelse å skulle være transparent i vanskelige perioder, men samtidig er det også da kulturen bygges. Det har vi lært av pandemien. 

Under korona var det mange ledere som ble mye mer psykososialt orientert – som ringte folk som var sykemeldt eller jobbet mye hjemme – særlig når de visste at en person kunne være spesielt sårbar. Disse ferdighetene får de bruk for også fremover. -PEDER KJØS, Psykolog

ANSVAR Psykolog Peder Kjøs mener at koronapandemien har vist hvor mye ansvar ledere har for at de ansatte har det bra.

Foto: Kristoffer Myhre

CHRISTIANIA BELYSNING har de fleste butikkene sine på Østlandet. I den første fasen i pandemien måtte de stenge helt. I den andre fasen måtte de ha stengte butikker, men nettsiden var blitt så bra at de kunne tilby «klikk og hent»-løsning. I den tredje fasen fikk de holde butikkene åpne, men de veldig strenge karantenereglene gjorde det nesten umulig. Da tok de en beslutning om at alle på service­kontoret skulle lære seg kassen og ta vakter ute i butikk. 

Evnen til å lære seg nye ting og å hele tiden videreutvikle egen kompetanse blir avgjørende for å lykkes i jobben.  -MAIKEN SKIRSTAD MO, Econa. 

– Vi sto to og to, og selv om vi ikke var like gode som de som jobber i butikk, fikk vi mye goodwill fra butikkmedarbeidere og kunder på at vi gjorde det. Så en ytre fiende, som en pandemi, kan knytte organisasjonen sammen også. 

– Hvordan jobber Econa med fremtidens arbeidsmarked? 

– Econa har fullt fokus på fremtidens økonom. Vi har gjort en analyse av hvilke ansvarsområder økonomer har, og i hvilken grad disse vil endres i tiden som kommer. Det meste vil endres, men noe mer enn andre ting. Denne informasjonen og erkjennelsen deler vi med våre medlemmer, og vi ønsker å skape et engasjement for etter- og videreutdanning. Parallelt jobber vi med aktørene som tilbyr kurs, med myndighetene for å sikre gode rammebetingelser og med arbeidsgivere for å sikre trygge arbeidsvilkår i en verden i stadig endring, avslutter Skirstad Mo. 

PSYKOLOG PEDER KJØS sier til Magma at han synes det er viktig at arbeidsgivere er seg sitt ansvar bevisst, særlig i tøffe tider. 

– Jeg ser at de har enda mer ansvar enn til vanlig for å gi best mulig informasjon, for eksempel om mulige konsekvenser av situasjonen, og så tenker jeg at den relasjonelle og emosjonelle siden ved arbeidsgiver- og lederrollen blir viktigere. Under korona var det mange ledere som ble mye mer psykososialt orientert – som ringte folk som var sykemeldt eller jobbet mye hjemme – særlig når de visste at en person kunne være spesielt sårbar. Disse ferdighetene får de bruk for også fremover. Arbeidsmiljø og fellesskap blir enda viktigere enn før, sier han. 

Kjøs vil ikke uttale seg om i hvilken retning arbeidsmarkedet går, til det har han ikke forskning å støtte seg på. Men han understreker at forskjellene mellom folk blir tydeligere. 

– De som står i fare for å bekymre seg mye, isolere seg og drikke for mye, har større risiko under stress – og trenger å bli ivaretatt, sier han. 

HR-DIREKTØR I TELENOR NORGE Anne Flagstad opplevde at pandemien satte fart i endringer de allerede hadde gått og tenkt på. Blant annet har de bygget om kontorlandskapet slik at det er mer lagt til rette for å sitte sammen i møter, både fysisk og digitalt. Folk kommer til å være mindre på jobb for å jobbe alene, og når de først er på kontoret, kommer til de til å sitte mer sammen med andre. Det er i hvert fall det hun tror – akkurat nå. 

– Jeg tror de som er skråsikre på hvordan ting blir fremover, tar feil. Jeg tror vi bare må prøve oss litt frem. Men grunnleggende sett mener jeg at fleksibilitet er kommet for å bli, sier Flagstad. 

I Telenor har de bestemt seg for ikke å ha faste regler for hvordan folk skal organisere arbeidsdagen. Akkurat nå er Flagstad opptatt av å lytte til de ansattes behov, og vurdere disse opp mot bedriftens behov. De har ingen faste dager der folk må være på jobb, men alle ansatte må jobbe innenfor Norges grenser. Det har med skatteregler å gjøre, forklarer hun. 

– Jeg tror ikke vi trenger så rigide regler, for jeg tror faktisk at folk har lyst til å gå på jobb. Våre tall tilsier at alle er tilbake igjen på kontoret. Tilliten mellom de ansatte og arbeidsgiver er der, og har vært der hele tiden. Folk er sosiale vesener, dette ordner seg litt selv, tror jeg. Og så vil det alltid finnes spesielle caser. Før pandemien fantes det også folk som ikke klarte å håndtere frihet, og det er ofte de samme som går igjen. Problemet er ikke noe større nå enn før vi begynte med fleksibilitet, sier hun. 

Kompetansen Telenor har oppnådd gjennom alt det digitale arbeidet under pandemien, har gitt bedriften noen helt klare fordeler – for eksempel ved at det er blitt lettere å inkludere de som ikke bor samme sted som de fleste ansatte. 

– Før, når man satt sammen i møter og hadde noen med seg via video, var vi ikke flinke til å tilrettelegge for dette. Nå er alle blitt så vant til å ha digitale møter, og det gjør at vi får utnyttet enda bedre det at vi har medarbeidere som bor spredt utover i landet. Jeg tror det gjør at folk ikke kommer til å samle seg i de store byene. Det blir enklere å jobbe hos oss og bo andre steder, og det er en fordel for oss. 

TILBAKE HOS NHO er Nina Melsom overbevist om at tiden er inne for at bedrifter og arbeidsgivere er seg sitt ansvar bevisst, både når det kommer til å inkludere nye mennesker i arbeidslivet og med hensyn til å inkludere de arbeidstakerne de allerede har. 

– Vi har et veldig tillitsbasert arbeidsliv i Norge. Det har vært en styrke under pandemien. Men når man driver fjernledelse, er det viktig for den indre motivasjonen at man opplever å ha autonomi i egen arbeidssituasjon. Det blir også viktig fremover. Man må få fleksibilitet i riktige doser, som ivaretar både arbeidstaker og bedriftenes behov for å bygge en god bedriftskultur som gir gode og trygge arbeidsplasser. I november gikk NHO ut og advarte om at medlemmene våre var bekymret for at mange ansatte satt på hjemmekontor. De var redde for at det gikk ut over trivselen og produktiviteten og at mange var ensomme. Det skal man virkelig har respekt for. Vi så også veldig tydelig at bedriftsledere har et stort omsorgsansvar. Da er vi tilbake til det med dose: Hvor mye hjemmekontor er ideelt? Og så er det viktig å ha god dialog, både på kort og lang sikt. 

MELSOM PÅPEKER at arbeidskraften er bedriftenes viktigste ressurs. Da handler det også om at folk må være på jobb, slik at de også holder seg oppdatert og er med på utviklingen og dermed klarer å henge med i både det grønne og det digitale skiftet. 

– Det er viktig at bedriftene har klare tanker om hvordan de bygger opp kompetansen hos sine ansatte. Og det svarer de også: De har økt behov for å fylle kunnskapshull. Åtte av ti ønsker å heve kompetansen hos sine ansatte, gjennom etter- og videreutdanning, sier hun. 

Melsom har noen konkrete råd til arbeidstakere som ønsker seg fast jobb, eventuelt en ny, og til de som ønsker å stå lenge i den jobben de har. 

– Det er lurt å være nysgjerrig og ikke tenke at man tar én utdanning og er ferdig utviklet når man er 24. Livslang læring er sentralt, det vil bidra til å bygge konkurranseevnen til Norge, som sikrer at vi har bedrifter med høy sysselsetting. Arbeidsgiver må på sin side investere i sine ansatte og ha en tydelig profil på samfunnsoppdraget til bedriften. Det tror jeg flere og flere ansatte legger merke til. Folk er veldig opptatt av å se betydningen av arbeidet sitt i et lengre perspektiv. 

Når det gjelder kulturnæringen, som er én av de sektorene som ble hardest rammet av pandemien, er hun bekymret. Melsom er selv kjæreste med en profesjonell musiker – og har sett endringene på nært hold. 

– Vi går mindre på konsert, sitter lettere foran TV-en, men samtidig går vi mer på restaurant. Det er ikke helt lett å forstå. Det er mulig kulturlivet må tenke annerledes når det kommer til hvordan man skal nå ut til befolkningen. Det kan også bare være en treghet i systemet, at ting ikke er kommet helt i gang igjen. Kultur er viktig i usikre tider, det binder oss sammen og gir utløp for store følelser – og det trenger vi. Musikk, teater og annen kunst skal røre hjertet, ikke bare appellere til hjernen. Kunst kan provosere og sette ting i perspektiv. Det er et viktig formål. Og når det kommer til den ensomheten som mange – særlig unge – har følt på under pandemien, kan det godt være at kulturen er svaret på den. Kultur er medisin mot vanskelige følelser.