Teknikker for kritikk

Hvorfor liker vi så dårlig å få kritikk?

Morten Kolek er uenig i premisset for spørsmålet. 

– Jeg er litt usikker på om inngangen er riktig. Liker vi egentlig så dårlig å få kritikk? Jeg er i alle fall veldig glad i å få kritikk, jeg blir aldri bedre hvis jeg ikke får konstruktive tilbakemeldinger. De fleste jeg har møtt på min vei, er gode på å få og håndtere kritikk. Problemet oppstår når man skal gi kritikken. Mange synes det er skummelt, så da lar de heller være. 

Det verste vi kan ha i et kollegium, er folk som går seg imellom og prater i stedet for å si ting direkte.

Kolek har jobbet med HR og rekruttering siden 2011 og manøvrert mange ulike personligheter på veien. Det krever konstruktive kommunikasjonsferdigheter, noe han akkurat har demonstrert: I stedet for å si at det innledende spørsmålet er feil eller dårlig, så anerkjenner han det, snur på det og begrunner resonnementet med egen erfaring. 

– Konstruktiv kritikk er alfa og omega for et godt klima og miljø på jobben. Folk skal være trygge på at de kan si meningen sin. På den måten kan vi samtidig drive hverandre fremover. Hvis vi aldri får konstruktive innspill underveis, så blir vi jo aldri bedre.

Kritikk som vei til forbedring 

Kolek er siviløkonom med tilleggsutdanning i sosiologi og samfunnsøkonomi. Han har blant annet jobbet som HR Business Partner i Norden for YILPORT og hatt flere roller i Econa gjennom karrieren. Siden januar har han ledet Talent Acquisition-avdelingen i Deloitte Norge, hvor han har én-til-én-møter med teamet sitt hver fjortende dag for nettopp å senke terskelen for å komme med kritikk. 

– Vi har en tendens til å ture på med det vi antar er beste løsning, basert på egne evner og syn på ting, men jeg gjør ikke alt rett hele tiden. Jeg trenger innspill fra dem jeg jobber med. Det verste vi kan ha i et kollegium, er folk som går seg imellom og prater i stedet for å si ting direkte. 

Han har møtt mange ulike mennesker i løpet av karrieren, men sjelden noen som ønsker å være elendig i jobben sin. 

– De fleste ønsker jo å lykkes, få positive tilbakemeldinger, være en bra kollega. Hvis jeg konsekvent utførte en type arbeidsoppgave feil og ingen sa noe til meg før jeg til slutt ble innkalt til drøftelsesmøte med lederen min, da hadde jeg blitt lei meg. Jeg har jo ikke gått på jobb hver dag for å gjøre den samme feilen, jeg har bare ikke visst bedre. 

Med andre ord, å gi kritikk er ikke synonymt med å være negativ eller ufin. Tvert imot. 

– Å gi kritikk handler om å ønske at folk skal lykkes i jobben sin. Hvis du har det som bakgrunn, så blir alt plutselig litt annerledes. 

Kolek mimrer tilbake til første dag på sosiologistudiet, hvor foreleseren forklarte essensen i faget gjennom følgende tankeeksperiment: Du sitter på en buss, og gjennom vinduet ser du en person som hyler og skriker, legger seg på asfalten, slår i bakken. Han er gal, konkluderer du, åpenbart. 

– Så legger vi til at personen akkurat har fått beskjed om at kona, som han har to barn sammen med, ikke skal dø av kreft likevel. Da er oppførselen hans ikke så rar lenger. Hvis en kollega gjør noe merkelig, ikke tenk så mye på hvorfor vedkommende gjør det på den måten, spør heller. Det kan kanskje oppleves som å gi kritikk, og kanskje kommer det en reaksjon tilbake. Men for å trekke parallellen til fotball: Hver gang dommeren blåser, så er det alltid noen som blir skikkelig sinte med én gang. Men det går veldig fort over. 

Noe som må læres 

– Hvorfor liker vi så dårlig å få kritikk? 

Denne gangen går spørsmålet til Jan Ketil Arnulf, psykolog og professor ved institutt for ledelse og organisasjon på Handelshøyskolen BI. 

– Kritikk gjør alltid vondt, derfor lar man ofte være å gi det. Det gjør vondt fordi de aller fleste opplever kritikk som en brems, at noen trekker deres kompetanse i tvil. 

Gode rammer for å gi og motta kritikk krever en god tilbakemeldingskultur, påpeker Arnulf. Det innebærer at alle involverte har et profesjonelt forhold til dialogen som verktøy, og at man har et profesjonelt forhold til seg selv som bærer av den dialogen. 

– Det er viktig at alle involverte skjønner at kritikk er en del av den løpende tilpasningen i et team. Hvis de som får kritikk, oppfatter det som en maktkamp, blir de mindre interesserte i å ta imot råd. Det oppfattes som å gi fra seg makt og innflytelse, og det vil de ikke. Det er derfor vi driver med lederutvikling og teamutvikling, dette kommer ikke av seg selv. Dette er noe folk må lære.

Hvordan bli en bedre kritiker? 

Så, hvordan gir vi kritikk på en god måte? For å svare på spørsmålet går Arnulf først til forskningen, nærmere bestemt til Kluger og DeNisis tilbakemeldingsteori fra 90-tallet. Utgangspunktet for studien var metaanalyser som viste at tilbakemelding ikke er synonymt med bedre prestasjon, motsatt av hva man kanskje skulle tro. 

– Etter å ha gått gjennom alle funn over en hundreårsperiode viste det seg at hvert tredje tilfelle av tilbakemelding gjør prestasjonen verre. 

Basert på disse funnene utviklet Kluger og DeNisi teorien om hvordan tilbakemeldinger treffer på tre ulike nivåer: saklig tilbakemelding, kostnad–nytte-tilbakemelding og personlig tilbakemelding. Saklig tilbakemelding er noe vi lærer av og er interesserte i, den har alle forutsetninger for å lykkes. Men hvis tilbakemeldingen får deg til å stille spørsmål ved oppgaven og lure på hva du egentlig får ut av den, berøres kostnad–nytte-forholdet, og tilbakemeldingen blir uforutsigbar og risikabel. Treffer tilbakemeldingen deg som person, distraheres du totalt fra oppgaven. 

Kluger og DeNisis arbeid står som en av de store teoriene innen organisasjonspsykologi og bekrefter det mange kjenner på: Å gi kritikk på en god måte er ikke enkelt. 

– Det handler hele tiden om å skape profesjonelle fellesskap og en forståelse av at folk faktisk er veldig ulike, sier Arnulf. 

For at kritikken vi gir skal være konstruktiv, kreves god innsikt i det som skal kritiseres, og en pedagogisk tilnærming. 

– Du må gi feedback som folk kan gjøre noe med. En medarbeider kan ha en samtale med sjefen og føle seg helt satt ut etterpå. Tilbakemeldingen de har fått kan ha vært konstruktiv, men de har ingen idé om hvordan de skal løse oppgaven med tiden de har til disposisjon. Du må ha en idé om hva som kommer til å gjøre at den andre personen føler at oppgaven blir litt lettere.

Hvem kan kritisere hvem? 

Et av de aller vanskeligste aspektene når det kommer til kritikk er relasjonsdimensjonen, ifølge Arnulf. Å kritisere oppover i systemet er ikke en del av arbeidskontrakten på samme måte som når en leder gir kritikk til en ansatt.

Kritikk gjør alltid vondt, derfor lar man ofte være å gi det.

– Hvis du er sjefen min, så eier du mine feil og mangler, og du er nødt til å gi meg feedback på det. Men jeg kan ikke gi deg feedback på din ledelse. Å gi folk tilbakemelding på oppgavene deres er saksorientert feedback. Men å gi tilbakemelding på ledelse er veldig risikabelt, det oppleves fort som feedback på egen person.  

Ingen ansatte kritiserer sjefen sin med mindre de ønsker å slutte i jobben, ifølge Arnulf.  

– Derfor er ledere ofte lykkelig uvitende om egne lederkvaliteter. De aller fleste fornuftige ledere oppfatter selv hva som funker og ikke funker. Men det er mange organisasjoner som har ledere som ikke lærer fordi de aldri får feedback, og feedbacken de får, oppfatter de som kritikk. Verden er full av ledere som anser seg selv for å være i krig med egne medarbeidere. 

Lederutvikling og personlighetstesting er tiltak for å unngå slike tilstander. 

– Når det først har skåret seg i relasjonene på en arbeidsplass, så er det vanskelig å snu, da vil alt som sies fra den ene kilden oppfattes som angrep eller en del av en pågående konflikt. Derfor er lederutvikling viktig, og helst før det er for sent. Så bør man rekruttere ledere som scorer lavt på personlighetstrekket nevrotisisme. Nevrotisisme er trekket som er sterkest forbundet med dårlig ledelse, vi vet at nevrotikere fort blir veldig defensive rundt sin egen person. 

To tips: Anerkjennelse og tydelighet 

Uansett om du er leder eller ansatt: Å gi og motta kritikk på en god måte graviterer alltid tilbake til profesjonalitet, oppsummerer Arnulf, og deler to konkrete teknikker: 

– Det ene er simpelthen å gjenta det andre sier til deg uten å kommentere på det. Si «hvis jeg skjønner deg riktig nå, så sier du at …», og så gjentar du det vedkommende sa. Da skriver du ikke under på noe, men du tilkjennegir en vilje til å lytte og anerkjenne. Det er helt vesentlig for å etablere tillit. Hvis du jobber med et tema som blir konfliktbetont, vil du merke at denne teknikken alene vil kunne roe konflikten en hel del. 

Det andre er å kommunisere et tydelig målfellesskap. 

– Fortell hvor du vil hen, og redegjør for dine synspunkter på en måte som ikke treffer de andre som personer. Et beste fall-scenario i et team eller på en arbeidsplass er at lederen er en troverdig og tydelig kommunikator av hensikten med det som skal gjøres, hva som skal oppnås, og hvilke roller alle er enige om å ha. Underveis har alle respekt for hverandres bidrag inn i reisen. Det er et gammelt uttrykk som sier «fast i sak, men mild i form». Det pleier å være det beste.