Magma Utgave 3 2021 Magma logo - lenke til Magma forsiden
TEKST: Charlotte Hartvigsen Lem FOTO: Helge Skodvin

Med forskerlupe på virkelighetens koronahåndtering

Mens 2020 fremdeles var et blankt og ubeskrevet år, så fremtiden lys ut for konsulentselskapet med kontor i Norge. Da koronaen rammet, ble verdenen deres snudd opp ned. Da rykket forskerne inn for å se på hvordan kriser åpner noen dører, men også lukker andre.

Koronapandemien er et eksempel på det Monica Rydland og forskerne kaller eksternt sjokk, når bedrifter blir utsatt for en overraskende og uforutsigbar hendelse, med alvorlige konsekvenser.

– Selskapet vi har forsket på, ble hardt rammet i mars i fjor. Brått stod de overfor en veldig uoversiktlig situasjon. Selskapet hadde allerede en strategisk endringsagenda, men utfordringen ble hvordan de skulle klare å både håndtere den daglige driften og samtidig gjennomføre noen av de strategiske endringene de hadde på blokken i en krise. Dette selskapet gjorde noen bevisste valg, og slik utnyttet ledelsen det momentumet som krisen skapte. Dermed klarte de å gjøre viktige strategiske grep selv i en vanskelig situasjon, oppsummerer Monica Rydland. Hun er forsker ved SNF, og i regi av forskningsprosjektet RaCe har hun, sammen med førsteamanuensis på Høyskolen Kristiania Birthe Kåfjord Lange, sittet tett på næringslivet for å høste kunnskap av effekter av pandemien.

Rammet av eksternt sjokk

Konsulentselskapet som ble studert, var en del av en global gruppering, men med store selvstyremuligheter. Ledergruppen var etablert og velfungerende, og selskapet hadde god lønnsomhet. Da fjoråret begynte, hadde imidlertid selskapet brukt tid på å blinke ut områder som skulle bedre lønnsomheten. Punktvis handlet det om å:

  • gå fra passivt mersalg til mer proaktivt nysalg
  • utvikle nye produkter og forretningsområder
  • styrke strukturkapitalen og ha tettere oppfølging gjennom prosjektrapportering

Ledelsen jobbet målrettet for å implementere endringer som skulle gjøre det mulig å nå disse målene. Så kom mars 2020, og verden ble snudd på hodet.

– Etter en lang periode med sterke resultater ble plutselig inntektsgrunnlaget og i ytterste konsekvens eksistensgrunnlaget usikkert. Lederne opplevde usikkerheten som en stor belastning. De opplevde også et krysspress fra ansatte og sentral konsernledelse på hvorvidt permittering skulle brukes for å håndtere krisesituasjonen, beskriver Rydland.

Da krisen rammet hadde ledelsen i selskapet forskerne fulgte allerede diskutert ulike strategiske dilemmaer. Det styrket deres evne til å ta de riktige avgjørelsene når verden forandret seg, tror forsker Monica Rydland.

Det både denne bedriften og resten av næringslivet ble utsatt for, er det forskerne kaller et eksternt sjokk; en overraskende, uforutsigbar hendelse med alvorlige konsekvenser som dramatisk forandrer både politiske og økonomiske omgivelser. Det medfører et tydelig brudd i konkurransesituasjonen og påvirker de aller fleste bedriftene i markedet.

Både slukke branner og sikre hverdagsdrift

Slike sjokk utfordrer bedriftenes evne til å takle forandring, deres endringskapasitet. Teoretisk defineres endringskapasitet som bedriftens evne til både å gjennomføre endringer og samtidig ha hånd om daglig drift. Ifølge Rydland har vi behov for mer innsikt i hvordan endringskapasitet utvikles når virksomheten rammes av en krise. Sammen med forskerkollega Kåfjord Lange formulerte hun derfor følgende forskningsspørsmål: Hvordan skaper ledere mening av en krise, og hvordan utvikler de kapasitet for endring når de står midt i en krise?

Prosjektet er basert på en casestudie, som er en metode som egner seg godt til å belyse fenomener som er lite kjent, og som gir mulighet til dypere innsikt og forståelse.

Den første observasjonen forskerne gjorde, var at ledelsen i konsulentselskapet de fulgte, raskt klarte å få organisasjonen til å forstå hvilken situasjon de nå stod i, og hva som måtte til for å redde selskapet. Ledelsen fikk raskt et klart og tydelig språk.

– Før krisen rammet, hadde dette selskapet satt opp mer målrettet salg som et strategisk mål. Dette hadde de jobbet med en stund, uten at de egentlig klarte å endre salgskulturen. Da inntektene forsvant idet pandemien slo inn, ble budskapet imidlertid veldig tydelig: Enten klarer vi å endre måten vi driver salg på, eller så må noen permitteres. Da først klarte selskapet å gjøre de allerede planlagte grepene og endre hele salgskulturen, beskriver Rydland.

Det kan være lett å kjenne seg igjen i den situasjonen. Ledelsen har jobbet frem en strategi som det er enighet om, organisasjonen er med på papirplanene, men i praksis er det vanskelig å faktisk gjøre de endringene som må til. I endringslitteraturen beskrives dette som stiavhengighet. Mennesker liker mønstre, de liker mestring. Derfor perfeksjonerer vi det vi er gode på, og blir enda flinkere på det, men stritter samtidig imot forandringer.

Dette lyktes de ikke med

– Vi observerte også at dette selskapet var det vi kaller agile; de var flinke til å snu seg rundt og tilpasse seg. Den agiliteten har nok vært en forutsetning for å få til den endringen de lyktes med.

Denne egenskapen ble imidlertid også en hemsko. Det selskapet ikke fikk til i dette kriseåret, var å nå sitt tredje strategiske mål: mer formaliserte og målbare prosjektoppfølgingsprosesser. Agiliteten og fleksibiliteten ble et håndbrekk når det gjaldt å bli mer strukturerte.

– Det kan også tolkes som at en krisesituasjon ikke er tiden for å bli mer byråkratisk, men at det er et strategisk mål som må forfølges senere, sier Rydland.

Brukte klart språk

Oppsummert ble ledelsens fortolkning, håndtering og kommunikasjon av krisens konsekvenser en brekkstang for å få iverksatt strategisk endring i form av endret salgsadferd og salgskultur, men selskapet klarte ikke å nå andre av de strategiske målene.

– En forklaring er nok at dette første målet allerede stod på agendaen. Ledelsen hadde et sted å gå: Det å endre salgskulturen ble løsningen for å overleve, både her og nå, og i fremtiden. Men ledelsen i Norge fikk tydelige krav fra konsernledelsen i utlandet: De måtte ta raske grep. Da ble budskapet til de ansatte tydelig. Om de ikke klarte å øke salget, var alternativet at noen ikke hadde jobb. Dette ble veldig tydelig formulert og var et budskap som ble gjentatt.

Bedriften hadde ikke brukt mye tid på å diskutere mulige kriser før mars 2020, men hadde et lederutviklingsprogram der de også hadde jobbet med eksempelvis endringsledelse.

– Det gav nok en viss styrke i denne ledergruppen. De hadde diskutert strategiske dilemma, men hovedsakelig knyttet til mulige konsekvenser av disruptive innovasjoner.

Refleksjonsstopp

Forskningsprosjektet har bragt frem viktige bidrag til endringslitteraturen. Samtidig har også lederne selv lært mye.

– Ledelsen konkluderte med at de samlingene vi hadde med dem, gjorde det enklere å reflektere over hva de gjorde, og hva effekten var. Det å ha noen slike refleksjonsstopp gjør det enklere å ta et metaperspektiv på egne valg og beslutninger, sier forskeren og fortsetter:

– Med denne typen følgeforskning skaper vi kunnskap sammen med dem vi forsker på. Denne formen for samskaping er en viktig del av fremtidens kunnskapsgrunnlag og gir viktige bidrag til både forskere og praktikere, avslutter Rydland. 

Dette er forskerne

Monica Rydland:

– Monica Rydland (47) har en doktorgrad fra Norges Handelshøyskole.

– Hun er i dag forsker ved SNF og er programdirektør ved NHH Executive.

– Ha har arbeidserfaring som konsulent og foredragsholder innenfor endring, ledelse, innovasjon og digital transformasjon. Rydland har styreerfaring fra IT, finans og kultur samt lang arbeidserfaring som leder i privat sektor.

– Forskningsprosjektet RaCE er støttet av Norges forskningsråd, og i samarbeid med norske bedrifter er målet å skape forskningsbasert kunnskap om hvordan etablerte bedrifter håndterer teknologidrevne endringer.

Birthe Kaafjord Lange: 

- Birthe Kåfjord Lange (47) har en doktorgrad fra Norges Handelshøyskole (NHH) og jobber i dag som førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania, samt som førsteamanuensis II ved NHH.

- Hun forsker på tema som ledelse, lederes handlingsrom, endring og utvikling. Kåfjord Lange har også lang erfaring fra styrearbeid og som leder, blant annet som direktør for NHH Executive. 

 

Bla deg gjennom hele Magma nr. 3 2021