Buzzord eller vinneroppskrift
Er agilitet det nye buzzordet, eller er det bare enda et nytt navn på en endringsdyktig bedrift? Er det et høytsvevende stammespråk, eller står vi overfor en helt ny måte å organisere bedriften på?
Jeg forstår at begrepet kan virke svevende og diffust i det praktiske liv. Allikevel gjør vi klokt i å lytte når forskerne og næringslivet retter søkelyset mot agile metoder. Det er kanskje et av de mest sentrale trekkene ved mennesker og selskap som har gjort suksess i år.
Karriereløpet, verktøy på arbeidsplassen, våre holdninger til jobb og ulike behov endres raskere enn noen gang før. Det som før var sentralt, er i dag helt overflødig. Bare tenk på USB-pennen som mange brukte for å overføre data, og som i dag nesten er helt erstattet av skybaserte løsninger. Teknologien endrer seg, og det gjør også måten vi arbeider på. Dersom man kun sitter med nesen i eget fagfelt, risikerer man å gå glipp av viktig innsikt.
Det er i det tverrfaglige at gullet eksisterer. Agilitet handler om at man trekker veksler på innsikt og arbeider sammen på tvers av fag, bakgrunn og kompetanse. Sammen er vi sterke.
I dette Magma presenteres mange forklaringer og definisjoner på agilitet. Magnus Hillestad, medgrunnlegger og CEO i programvareselskapet Sanity, forteller at ingen i selskapet har den samme jobben de hadde da de startet for noen år siden. Det er ulike egenskaper som er viktige på ulike tidspunkt i utviklingen av et selskap. Magien oppstår gjerne idet teknologene kobles sammen med forretningshodene.
I Econa betyr agilitet at vi har medlemmene i sentrum for alt vi gjør. Målet er å skape mest mulig verdi for våre medlemmer. For å få det til er det avgjørende at vi forstår endringene medlemmene står i, og hvor skoen trykker. Det betyr at vi må tilpasse, men også avslutte og starte opp nye tiltak. Vi må prioritere beinhardt for å treffe godt på medlemmenes behov.
For meg betyr smidighet også å være slank, i betydning av at man ikke kan være for kostnadstung. Slik kan vi holde på evnen til å snu oss på kort varsel. En organisasjon som er mett og fornøyd, vil risikere å lide under mangelen på nysgjerrige hoder. Da bør faresignalene blinke rødt. Det er viktig å ta vare på sulten. Innovasjonskraften i oss må trigges. Den må verdsettes og holdes ved like.
Samtidig må vi hele tiden se oss selv i et helikopterperspektiv. Finnes det andre måter å organisere oss på? Smartere måter å arbeide sammen på?
Forskerne Therese Sverdrup og Vidar Schei skriver at konfliktnivået blir høyere når rollene er uklare. For min del fikk jeg en aha-opplevelse da jeg skulle sette sammen team. Istedenfor å tenke personer begynte jeg å tenke ut roller. Personer fyller rollene, og ikke omvendt. God rolleforståelse er viktig for å plassere riktige personer på rett sted.
Vi skal være markedsorienterte, men ikke la oss distrahere av døgnfluer
Det er også viktig å bruke tid på å tenke gjennom: Hvor er vi nå – og hvor skal vi? Hvis ikke blir det fort kaos.
Det kan være fristende å la seg påvirke av nye ideer og tanker fra alle retninger. Vi må være tilpasningsdyktige, men samtidig unngå å hoppe rundt til enhver tid. Vi skal være markedsorienterte, men ikke la oss distrahere av døgnfluer. Det handler om å ha stø kurs og være etterrettelige i alt vi gjør. Da oppdager vi døgnfluene fortere.
Enten man kaller det agilitet, smidighet eller endringsvilje, er evnen til å holde seg relevant helt sentral fremover – men med et fast mål i sikte.
Nina Riibe
Adm. dir. i Econa