Forskning som kontaktsport: Går i kriseledernes sko

Når Synnøve Nesse skal leke med de to små guttene sine, synes hun det er viktig å la guttene få være kreative i nye miljøer, og få utforske nye steder.

De to guttene, Max på 3,5 år og Nicolai på ti måneder, elsker denne leken og utforskingen, men for moren handler dette også om å forberede dem på en fremtid med ukjente trusler. Leken kan lære dem å beskytte seg selv og ta vare på flokken sin. Det er nemlig ikke bare ledere som må være beredte eller robuste i møte med kriser. Hele befolkningen må være det, og en fin måte å lære mer om beredskap på er gjennom lek, mener forskeren.

Denne våren og sommeren har Nesses to gutter fått ekstra mye påfyll av nye opplevelser og inntrykk. De er med på Nesses forskeropphold i Roma. Der får de oppleve et nytt nabolag med en ny kultur og mange nye mennesker.

Med seg har hun også samboeren Fredrik Sylvester-Jensen. Han har pappapermisjon og tar seg av guttene mens Nesse forsker på italiensk kriseledelse under pandemien.

Skulle ikke bli forsker

Synnøve Nesse hadde ikke planer om en forskerkarriere, men klarte ikke å si nei da hun gjennom jobben i et konsulentselskap fikk tilbud om å ta doktorgrad i kriseledelse ved Norges Handelshøyskole (NHH). Det var dette hun hadde jobbet med de siste årene, og hun syntes temaet var veldig spennende. Hun fascineres av det spennet som kriseledere står i, der de både skal være empatiske og forstå folk, og være strategiske og sikre menneskers og selskapers overlevelse. Etter hvert har hun også begynt å forske på ledere som jobber med innovasjon, som hun mener står i mye av det samme spennet.

Nesse gikk i gang med den næringslivsfinansierte doktorgraden i 2011, samtidig som hun fortsatte å jobbe med kriseledelse.

Egentlig synes Nesse at det å sitte alene på et kontor og fordype seg i et forskningsprosjekt er ganske krevende. Hun trives bedre sammen med andre. Men i 2013 skjedde det noe som skulle få henne til å revurdere karriereveien sin. Det har blitt sagt at ingen andre forskere i verden har fått en lignende mulighet til å komme på innsiden av kriseledelsen midt i en så akutt krise.

Følelser gir handlingsinsentiv og kan være strategisk viktige.

Ville jobbe med organisasjonsutvikling

Da Synnøve Nesse var ni år gammel, skrev hun i dagboken sin at hun ville jobbe med organisasjonsutvikling. Når klassen hennes på barneskolen skulle ha gruppearbeid, sirkulerte læreren henne rundt i alle gruppene for å sette dem i gang.

– Jeg har alltid syntes det er ekstremt spennende å ta initiativ til å få noe organisert, sier hun.

Hun er nysgjerrig på hvordan ledelse fungerer. Nå synes hun at hun har funnet en ideell karrierevei. Hun har tre jobber: som psykolog, forsker og konsulent.

– Jeg får lov til å ta ulike roller. Jeg kan være aktiv, passiv, observerende og nysgjerrig på veldig ulike måter, og jeg kommer tett på folk, sier hun.

I 2013 fikk hun kombinert disse rollene på en helt unik måte.

På innsiden

Nesse var på kontoret da hun fikk en telefon fra toppledelsen i Statoil en januardag i 2013. Væpnede terrorister hadde tatt 700 gisler ved gassanlegget som Statoil drev sammen med BP og Sonatrach i In Amenas i Algerie.

Hun hadde nettopp gjennomført et stort kriseledelsesprogram i Statoil, derfor kjente ledelsen henne og stolte på henne. Statoil finansierte dessuten deler av doktorgraden hennes. Nå inviterte de henne til Stavanger der kriseledelsen mobiliserte – et team som vokste til en struktur på over hundre personer.

Da hun fikk telefonen, så Nesse bort på kofferten som tilfeldigvis sto ferdigpakket på kontoret hennes. Hun skulle på kreativitetskurs på Korfu. I stedet tok hun første fly til Stavanger, med bikini og sandaler i kofferten. Hun innså raskt at hun kom til å gå lenge uten å få skiftet klær.

Opptatt av klare roller

Den neste uken jobbet Nesse 18-timersdager. Hun lyttet, hadde samtaler og var tilgjengelig for å støtte kriseledelsen.

– Jeg var der som forsker, men det var vanskelig å være i en så presset situasjon uten å tilby den kompetansen jeg hadde på krisepsykologi, sier hun.

Nesse er bevisst på hvilke roller hun har. I Stavanger betydde det blant annet at hun takket nei til tilbud om å få Statoil-ansatte til å handle klær for henne.

– Det var ikke min krise og mitt tap. Det var ikke min lidelse. Jeg ble veldig berørt og tillot meg å kjenne at jeg ble lei meg, men at jeg selv hadde gått lenge uten å bytte klær eller spise, det tok jeg senere, sier hun.

Etter åtte dager kjente hun på et tidspunkt at hun kunne ta seg tid til å kjenne på hvordan hun selv hadde det. Da ringte hun til sine nærmeste – sitt eget kriseledelsesteam – mor, far og samboer. Så satte hun på musikk og kjente ordentlig etter.

Vil utforske hva som går bra i kriser

Det var erfaringen med å være deltakende observatør i kriseledelsen midt under et terrorangrep som fikk henne til å endre syn på dette med en forskerkarriere. Siden har hun forsøkt å komme så tett som mulig på menneskene, hendelsene og beslutningene hun forsker på.

– Det å få være ute i kontakt med folk og være oppriktig nysgjerrig på dem, og samtidig få støtte og være til stede for dem, er en fin kombinasjon. Jeg ser hva en sånn kontakt kan gjøre med begge parter, sier hun.

Etter å ha sett på nært hold hvordan ledere jobber under ekstremt press, har hun fått stor respekt for ledere og lederrollen.

– Det gjør at jeg har personlig glede av å snakke med dem som tar de vanskelige beslutningene og står i det. Ikke minst har jeg fått behov for å ivareta perspektivet på hva ledere gjør bra i kriser, sier hun.

Fem norske Statoil-ansatte mistet livet i terroraksjonen i In Amenas.

– Det er utrolig mye som går galt i kriser. Veldig mange er etterpåkloke, og mange kronikker og synspunkt kommer fra lang avstand, påpeker Nesse.

Hun ble overrasket da hun etter 22. juli så hvordan forskere lente seg tilbake og kritiserte politiets innsats på Utøya.

– Vi må gå i skoene til de menneskene som står i kriseledelse, for å kunne utvikle gode kriseledere, mener hun.

Hvis vi klarer å være lekne, kreative og optimistiske på de mørkeste dagene, da kan vi få til helt eksepsjonelle ting.

Psykologiske forskjeller

Nesses ønske om å gå i ledernes sko for å forstå hva som er vellykket ledelse, har gitt henne innpass hos mange ledere i høye posisjoner.

– Jeg vil inn i konteksten for å forstå hva som virker positivt, og hva som ikke virker positivt, for å forstå kompleksiteten de står i, og usikkerheten de navigerer i. Det er tillitvekkende for lederne, sier hun.

Nå forsker hun på kriseledelse under pandemien i Norge, Sverige og Italia. Noe som har overrasket henne, er de store ulikhetene i kriseledernes psykologiske tilnærming til krisen. Det merker hun når hun snakker med ledere i samme posisjon fra forskjellige land. På samme dag intervjuet hun først en helsetopp i Sverige, og deretter en i Italia, om hvordan det var da mange eldre døde i starten av pandemien.

– Den svenske lederen sa at de var gamle og skulle dø likevel, «om man säger så». Han sa at det var veldig dumt, og at de visste at de hadde et underliggende problem med eldreomsorg. Han sa det uten følelser, han bare konstaterte det. Dette var en av dem som hadde ansvaret for eldreomsorgen, sier hun.

Rasjonelt eller emosjonelt

Italieneren på sin side delte historien om at familien hans før pandemien hadde tatt den dødssyke faren hans med seg hjem. Der hadde de tre måneder sammen, og alle barn og barnebarn fikk oppleve døden med den døende for å ære ham. Det sto i stor kontrast til hvordan mange døde i starten av pandemien.

Det var flere ganger at han som lege på et stort sykehus ikke fikk ringt kona til en mann som døde, før det hadde gått tre til fire dager, fordi det var så hektisk. – Det smertet meg inderlig, inderlig, det er grusomt at de ikke fikk ta farvel med sine nærmeste, og at de nærmeste ikke visste om at de døde, sa han.

Nesse vet foreløpig ikke hva disse to samtalene vil bety for forskningen hennes, men hun synes det er interessant at de gjenspeiler et så ulikt forhold til døden.

– Den ene velger rasjonalisering, den andre ser på det emosjonelle tapet. Det er klart at du rigger deg veldig annerledes om du tenker at noe er rasjonelt, enn om du tenker at dette må vi gjøre noe med fordi det er betydningsfullt for folk, sier hun.

Vil ha menneskene inn i forskningen

Nesse er opptatt av menneskene i forskningen sin. Også ledere er mennesker med følelser.

– Følelser gir handlingsinsentiv og kan være strategisk viktig. Det kan bety noe for om folk stoler på lederne sine over tid. Ekspertmyndighetene må ikke miste kontakten med befolkningen hvis sosialdemokratiene skal overleve, sier hun.

Hun påpeker at det er viktig å vokte de demokratiske verdiene i en tid med stadig flere trusler og utfordringer. Hun mener både innovasjon og kriseledelse har stor betydning for demokratiets overlevelse.

– For eksempel må statlige ledelsesstrukturer bli mer dynamiske, adaptive og fleksible uten å miste sin legitimitet. De må ikke bare bli tohendige – og takle både drift og utvikling – men flerhendige. De må tåle det psykologisk overraskende, og kunne forme en strategi, endre den løpende og prioritere – noen ganger rått og brutalt, sier hun.

Alvorlige trusler krever at toppledelsen «gir slipp for å få kontroll». Nesse så det både under terrorangrepet i 2013 og under pandemien: Effektiv kriseledelse kan ikke være et «one man show», men krever at ledelse blir forstått som en kollektiv prosess.

Husk følelsene

I Italia økte tilliten til ledelsen i hele den første perioden av pandemien.

– Conte, som var statsminister, inntok en faderlig rolle. Han holdt tale på Facebook i én time hver kveld klokken 18. Folk sier at det var emosjonsregulerende. De valgte i alle fall å høre på ham, sier Nesse.

Samtidig sier mange at den fremste grunnen til at italienerne etterlevde kravene, var at de ville sørge for at nonna (bestemor) overlevde, ikke at de stolte på lederne sine.

Selv ser hun følelsenes betydning både for kriseledelse og innovasjonsledelse. I innovasjonsforskningen ser hun på selskaper og ledere som samarbeider med konkurrenter. Hun har funnet at toppledere bruker følelser til å forstå risiko, men holder dette for seg selv. Operative ledere ignorerer slike følelser og spiller på det som funker i samarbeidet.

– Kanskje det viktigste de gjør er å bevare positive relasjoner – til tross for fare for å bli utnyttet – slik at de har mulighet til å samarbeide for å innovere i fremtiden, sier hun.

Hun har også sett at forskningen på innovasjonsledelse ofte ser på lederes personlighet eller lederstil. Det er for snevert, mener hun.

– I realiteten er ledelse en prosess der mange jobber sammen for å lykkes. Vi vet ennå ikke hva de beste gjør når de lykkes med bærekraftig innovasjon. Det skal vi se på fremover, sier hun.

Overlevelse

Overlevelse er et sentralt stikkord for Nesses faglige engasjement. Som krisepsykolog og forsker på krise- og innovasjonsledelse handler mye for hennes del om å sikre levedyktighet og overlevelse.

– Fremtiden ser ut til å bringe mange flere systemiske kriser, store kriser som rammer alle, alt fra krig til cyberangrep til hybridkrig til klimakrise. Da må vi lære mer om hvordan vi leder i usikkerhet, sier hun.

Hun mener lek er en ypperlig måte å lære på. Hun skulle ønske at flere, både barn og voksne, lekte på måter som gjorde dem robuste for mulige trusler.

– All lek hos dyr handler om å forberede seg til en mer alvorlig situasjon, påpeker hun.

Mennesker, derimot, leker mye innenfor strenge rammer. Vi løper etter fotballen i samme retning, har ett mål å sikte på, øver på det samme igjen og igjen, og blir straffet om vi prøver å bevege oss utenfor boksen.

– Fotball og annen sport med mange regler begrenser kreativiteten ekstremt, sier Nesse.

– Vi skulle heller gått i speideren, øvd på å overleve ute, satt oss selv litt på prøve – gjerne i relativt trygge rammer, sier hun.

Hun tror slik lek lærer oss noe om å håndtere dilemmaer, om identitet, empati og overlevelse. Det er ikke bare viktig i barneoppdragelse, men også i lederutvikling – hvis vi skal lykkes med kreativitet og innovasjon for en bærekraftig fremtid, mener hun. Derfor jobber hun gjerne med apokalyptiske scenarier når hun trener både krise- og innovasjonsledere.

– Hvis vi klarer å være lekne, kreative og optimistiske på de mørkeste dagene, da kan vi få til helt eksepsjonelle ting. Det har forskningen lært meg, sier hun.