En leders utfordringer

Chris Hovde var i 20-årene da han fikk sin første lederrolle med ansvar for opp mot 100 ansatte i IKEA. Han hadde trillet traller der siden han var 16 år, jobbet seg oppover i systemet, arbeidsplassen føltes som et andre hjem. Han arbeidet blant annet strategisk med sykefraværet, som ble redusert med 50 prosent. Han gjorde det bra på medarbeiderundersøkelser internt, og fikk også oppmerksomhet eksternt – lederbloggen hans ble nominert til priser, og han ble nominert til årets unge leder hos Assessit og E24. 

Så fikk han en leder over seg som kjemien ikke satt med. Etter 13 år fikk han til slutt beskjed om å gå. 

– Som ung leder som aldri hadde stått i noe sånt før, begynte jeg å tenke, det er sikkert meg det er noe feil med. Hvordan skulle jeg få ny jobb når forrige arbeidsgiver ikke ville være referanse? Jeg gikk i kjelleren, forteller Hovde. 

– I etterpåklokskapens navn så kunne jeg valgt den enkle veien og innordnet meg etter deres ønsker. Vi var veldig uenige i måten å lede på, og for meg var det et verdivalg som jeg valgte å stå i. Det var en kamp jeg ville ta, fordi jeg mener at folka våre fortjener god ledelse. 

Hovde er én av flere som har fortalt sine historier om lederskapets bakside i Anita Sundbys bok Det ledere ikke snakker om. Han beskriver episoden som «noe av det verste jeg har opplevd i hele mitt liv», men er opptatt av å ikke nevne navn eller henge ut de involverte. 

– Alle gjør vi dårlige valg i vanskelige situasjoner, jeg har også gjort dårlige prosesser i mitt liv. Jeg har likevel alltid forsøkt å behandle menneskene med verdighet. Underveis har jeg også heldigvis lært mye av både egne og andres feil. 

Hovde fikk en lang etterlønn, men måtte likevel innom NAV i to uker før han fikk starte i ny jobb som CEO for Balderklinikken. Etter ett år i sjefsstolen la han topplederrollen på hylla. 

– Da hadde jeg lært av forrige prosess at visse kamper er det ikke verdt å stå i. Vi var på det tidspunktet uenige om retning og skiltes som gode venner før det rakk å bli for stor friksjon. Det er mye bedre å heller bevege seg videre til steder hvor folk setter pris på deg akkurat som du er, og der du kan lede i tråd med dine verdier – jobbe i medvind, ikke motvind. 

Bevisste valg 

I dag jobber han som Leadership & Culture Lead i Telia-konsernet. Han har ansvar for kulturen i bedriften, som handler om å skape en sterk kultur med tydelig tilhørighet for alle selskapets 20 000 ansatte på tvers av seks land. Han leder også lederutviklingssatsningen til selskapet, som skal sørge for lederutvikling for konsernets 2 400 ledere – fra strategi til design og fasilitering. 

En av de største utfordringene for dagens ledere er at de ikke tar seg tid til å lede, sier Hovde. 

– Mange ledere sitter konstant i møter fra morgen til kveld. Det er ikke der ledelse skjer. 

For ham handler det om å starte med å lede seg selv – en uttalt adferd som er viktig i Telias lederrammeverk. Det handler om å gi den enkelte større bevissthet om hvem man er, hva man kan få til, og hvor man er på vei. 

– Det er lett å bli tatt av hamsterhjulet, men hvis du ikke liker å sitte i møter hele dagen, så må du huske at du eier din egen kalender. Jeg sier ofte i forkant at jeg må avslutte møtet ti minutter før for å få tid til å oppsummere og gjøre noe med mine aksjonspunkter, og fordi vi alle trenger ro og pause mellom møter. Jeg er også en hyppig bruker av avvis-knappen på møteinvitasjoner. Ellers blir man sittende både kveld og helg for å følge opp, det er uforsvarlig og noe vi skal ha tid til i arbeidstiden. 

Mange ledere sitter konstant i møter fra morgen til kveld. Det er ikke der ledelse skjer. – Chris Hovde 

I egen karriere har han alltid gjort endringer basert på tall og analyser for hva som faktisk fungerer. Så når han leser forskning som viser at 75 prosent av all møtetid er bortkastet, setter han i gang med en ambisjon om å kutte 75 prosent av møtene som ikke gir noe verdi. 

– Å ta en del bevisste valg for å skape seg et bevisst liv tror jeg er viktig. Ledere – og dette har jeg selv gått i fella for – er veldig gode på å ta vare på andre, lede andre. Men kan du egentlig være så god på det hvis du ikke leder deg selv? 

I tillegg til jobben i Telia driver Hovde selskapet Regenerative Monks. Her engasjerer han seg i alt som kan bidra til å realisere meningen han har med livet, som er «å få mennesker og roboter til å kjempe sammen for en bedre verden». Han beskriver kjerneverdiene sine som «autentisitet», «regenerativitet» og «likeverd». 

– Ikke prøv å passe inn, vær deg selv. Da mister du mulighetene du ikke skal ha, men du får de som passer deg. Regenerativitet handler om hvordan vi i stedet for å redusere skaden vi gjør på folk, kan skape en drømmearbeidsplass der folk vokser og blomstrer. Det handler om å skape så mange plusser som overhodet mulig. Et eksempel kan være at du kommer småtrøtt på jobben tidlig om morgenen, og går ut igjen etter åtte timer med masse påfyll av kunnskap og energi. La folka dine forlate arbeidsplassen for dagen i en bedre tilstand enn da de kom. 

Vi ser at forventningene til hva ledere skal håndtere, er økende. – Joar Skjevdal

Tidsklemma 

I Lidmi Consulting jobber Joar Skjevdal og kollega Ole Asbjørn Solberg med ledertrening, ledergruppeutvikling og utviklingstiltak på både individ- og gruppenivå. Da koronapandemien satte arbeidet på hold, fant de en anledning til å dykke ned i notatene fra fortrolige samtaler de hadde hatt med 360 ledere på ulike nivåer fra 2013 til 2020. 

Funnene brukte de til å kartlegge norske lederes utfordringer i hverdagen, som oppsummert kretset rundt følgende fem punkter: ineffektive møter i grupper, uavklarte forventninger, utfordrende relasjoner, ensomhet og uklar retning. Resultatene av den pågående studien ble første gang publisert i Ledernytt i 2020. 

– For en stund siden gikk vi inn på et par måneders nyere samtaler for å se om det var noe dreining i fokus fra jobben vi gjorde under pandemien. Det er de samme temaene som går igjen, men i tillegg er tempo og arbeidsmengde en stigende tendens, kombinert med stadig mindre lederstøtte, sier Skjevdal. 

– Tiden vi lever i, krever at alt skal være hurtig og effektivt, og vi har mange elektroniske hjelpemidler og systemer som gjør at vi kan spare administrative stillinger. Dermed sitter lederen igjen med administrasjonen i tillegg til lederskapet. Vi ser at forventningene til hva ledere skal håndtere, er økende. 

Stresshåndtering og ineffektivitet 

Skjevdal er utdannet ingeniør og psykolog, en kombinasjon som følger ham inn i arbeidet i Lidmi: Han er opptatt av både logikk og følelser. 

– Ofte blir det enten–eller, men det er alltid en følelse i et menneske til enhver tid. Vi bruker sjelden språket til å kommunisere hvor vi kommer fra rent motivasjonsmessig, som jo er følelser. Det fascinerte meg veldig tidlig, at vi så sjelden adresserer driverne våre. Hvis du er lei deg, hopper du gjerne over det og sier i stedet noe som er motivert av den følelsen. Du pakker det inn, men driveren fornemmes. Dette skaper mye misforståelse i ledergrupper og arbeidsgrupper. 

Skjevdal jobber blant annet mye med stresshåndtering, med ledere som kjenner at jobben begynner å tære på. 

– Da er det emosjonelle prosesser som kjører parallelt med at vi leverer på det kognitivt analytiske produksjonsnivået. Vi er så ressurssterke og utholdende og gode til å tilpasse oss stadig nye krav, forventninger, mål og strategier. Noen ganger greier folk å lade batteriene i sommerferien fordi de reiser bort, slipper taket, faktisk hviler. Men har man en underbevisst frykt om å ikke leve opp til forventninger og krav, så forsvinner ikke det i ferien. Årsaken er i jobbsystemet, i dynamikken og prosesser på jobb. 

– Som leder skal man sørge for at egne ansatte har det bra. Men hvem skal lederen gå til med sine utfordringer? 

– Det er en av de viktigste funksjonene til en velfungerende ledergruppe. Der er du backstage, der kan du lette deg for det du står i, der skal du oppleve å bli møtt med interesse og empati. Vi kaller det kollegial veiledning. 

Hvis man opplever at man ikke har den muligheten, og dermed brenner inne med ting av frykt for å sende signaler om at man ikke håndterer arbeidsoppgavene sine, eller av redsel for å bli erstattet – da jobber man under helseskadelige og dysfunksjonelle forhold, ifølge Skjevdal. 

– Jeg har stort sett søkt leder mer enn virksomhet. Jeg vil ha muligheten til å ha en backstage-prat som jeg går beriket ut fra. Den emosjonelle ivaretakelsen, som er så viktig over tid, den må foregå i relasjoner man er trygg på. 

At en leder kjenner på ensomhet innimellom, er helt nødvendig, mener han. 

– Du skal oppleve en form for ensomhet overfor de du leder, tenker jeg. Du må hele tiden adressere balansegangen mellom å få en arbeidsallianse, tillit, og fremdeles være i rollen som ansvarlig for virksomheten, for ressursbruk. Du må hele tiden tørre å vise at du har en annen rolle enn dine ansatte, og du må ikke tre ut av rollen for lenge om gangen. Da blir medarbeiderne forvirret. 

– I undersøkelsen dere gjorde, var det funn som overrasket? 

– At så mange opplever det som vanskelig å stoppe pratmakere som tar opp møtetiden, og hvor mange som opplever at møter ikke gir merverdi. Det var en bekreftelse, men enda mer en bevisstgjøring om hvor mange møter vi sitter i, og hvor lite ledere synes de får ut av dem, sier Skjevdal. 

– Når vi driver ledergruppeutvikling, lærer vi opp hele ledergruppen til å ta ansvar for utbyttet av møtet. Når vi evaluerer ledergruppemøtene, ser vi på hvor fornøyd den enkelte er med sin egen måte å bidra til et effektivt møte på. Du evaluerer deg selv fremfor møtelederen. 

– Hvis vi skal oppsummere, hvordan skal en leder håndtere egne utfordringer på best mulig måte? 

– Har du tenkt den samme tanken tre ganger, så går det over i grubling, da må du ut med det. Grubling er opptakten til depresjon, det er et av kjennetegnene på at du er på vei mot noe som kan ta fra deg sinnets munterhet. Ikke gå med ting alene. 

Hva strever ledere med i hverdagen?

• Ineffektive møter i grupper (21 %)
• Uavklarte forventninger (20 %)
• Utfordrende relasjoner (20 %)
• Ensomhet (12 %)
• Uklar retning (10 %)
• De resterende 17 % er relatert til andre situasjoner og tema som var vanskelig å gruppere. 

Studien er basert på fortrolige samtaler med ledere på forskjellige nivåer i 43 ulike virksomheter (49 % offentlig og 51 % privat). Den bygger på en kvalitativ analyse av samtaler med 5–600 ledere i perioden 2013–2020.
Kilde: Lidmi Consulting